給企業當家人的建議
　　
　　1、如你自知剛愎作風難以更改，你就不妨酌減你在企業中的權力集中度，將那些可能導致與中層過多接觸的權力分散給你的副手，以弱化自己與中層們的頻繁接觸帶來的負面影響；
　　
　　如果，即使這樣做了，你也收驗不住自己對中層的頻繁接觸，你就不要吝嗇對“鼓勵犯錯”的多講與高喊，就不要捂緊腰包舍不得重獎。
　　
　　因為如此“大棒+‘人參’”，或能減少你大搞一言堂情況下，對中層成長造成的負面影響。不過，這顯然需要你根據自己的管理風格進行高層的“粗細”搭配，以“營造一個唱紅臉一個唱白臉”比一個人獨唱更好的管理效果。
　　
　　2、如果你已經成為一個疑心病特別重的企業領導人，你實在控制不了自己在制度外懷疑下屬搞得人人自危的壞毛病，你就要減少自己親自上陣懷疑中層的嫌疑，轉而安排你更信得過的人通過隱蔽的方式向你通風報信。
　　
　　其他人因懷疑中層所給中層帶來的成長影響，相對你扯起“懷疑一切”的旗子的影響力，將可能小很多。
　　
　　3、去維護你值得放權中層的權威，而不是以不分場合的批評、接受越級匯報和越級管理來無謂顯示你的權力。
　　
　　4、放權不是放任。要做到這點，非常重要的一點就是：你既要完善企業權力制衡的治理結構，同時自己也要接受制度的約束。如此，制度管人可以從自己開始得到更好的推行。
　　
　　但這并不是說，你就應該拋開自己作為企業所有人、領導人的某些“特權”，相反，在有些時候你還不妨有意的暫時離開公司一段時間，以有意識強化中層們獨立行使經營管理職能的能力。
　　
　　5、不要以為某個中層曾對某項休閑娛樂的事物表現出過不喜好，你就不用再捎帶上他，在許多時候，哪怕你向這個中層例行問一句“你是否參與”，也會對被“孤立”中層的成長產生有利影響。
　　
　　再或者，你還可以通過獎金、贈送禮物、主動溝通等方式，來彌補自己平常對某中層的疏遠所對其產生的成長影響。
　　
　　6、千萬不用與中層逐漸深入的人情來取代制度，那只會使你的企業嘗盡苦頭。
　　
　　7、如果你的企業中存在坐大的勢力，你就要及時的分化他們；如果你暫時還分化不了，你就要盡力頂住來自他們的壓力，將你中意的中層培養成能與坐大勢力形成良性競爭的另一股勢力，而不是輕易的就將他們作為企業內權術斗爭的犧牲品。
　　
　　8、一個好漢三個幫，你要為那些資歷欠缺、潛質優秀的年輕中層，安排可以對其下屬形成有效調度和管理的輔佐人，而不是將其放逐于不乏鯊魚的海面，任由風吹雨打。
　　
　　如果是后者，你將可能遭到“拔苗助長”的打擊。
　　
　　……
　　
　　“離開了有能力有權力的雇員，任何理想和決策都最終只是一句空談”，這是在國外CEO中廣為流傳的一句話。現在，不妨讓我們回過頭來反問一下自己：我又在怎樣促使自己的中層成長為有能力有權力的雇員呢？
　　
　　短評：
　　
　　企業高層（對諸如娃哈哈之類的大多數中國企業而言，其實就是老板一個人）拖中層的后退？這怎么可能？這對總是恨中層不成鋼、動輒拿中層執行力弱說事的企業BOSS們來說，打死他們也不會承認。但無論承認與否，文中描述的行為在我們的企業中卻是普遍存的——如果你根本沒意識到這些“問題”，反而更加說明了問題的嚴重程度！