下面這段文字摘自一篇老文：《企業高層：別給中層成長拖后腿》，作者李政權。這篇文章寫得很好，很多已經是我們習以為常的習慣的事——而這才更可怕！
　　
　　……
　　
　　□我都“忙死”了，為什么就沒有一中層能幫上我的忙，為我分憂解難呢？
　　
　　□我在公司的時候一切都好好的，為什么一出去幾天就變樣了呢？那些中層在干嗎呢？
　　
　　□為什么公司的決策執行總收不到理想的成效呢？那些負責執行的中層為什么就成長、成熟不起來呢？
　　
　　□為什么中層拿著下放的權力不用，連出門打不打車也要來問我呢？......
　　
　　1、家長專制作風強悍，大搞一言堂，禁錮了中層的主觀能動性，限制了中層的水平和潛力的發揮，并使他們依附在了你的權威之下。
　　
　　這是建立在你是否剛愎自用，或在潛意識里不信任員工能力，再或者是擔心中層將事情作砸的急切心態上的。也就是說，不管你中層的工作是多么的出色，在主管業務及管理上具有多大的能量或潛質，你都難以允許他們放開思路和手腳，積極和富創造性的各抒己見、開展工作。
　　
　　如果有中層在這些方面冒犯你的“龍顏”，你就可能基于自己的經驗及意識作出判斷，把他們的說法當作反動言論進行批判，如果再有中層在此基礎上稍有差錯的話，還可能成為你在大會、小會上批斗的典型。
　　
　　久而久之，意識到“多做（說）多錯，少做（說）少錯、不做（說）不錯”的中層們，就可能將腦中的不同想法當口水般咽回去，一面迎合著“是”，一面豎著耳朵等你作出決策發出命令。
　　
　　中層的創見和積極的心態及行為，就這樣被你慢慢的抹殺，在你感覺很累無人能為你分憂解難的同時，中層們也始終難以達到你渴望他們成長、成熟的預期。
　　
　　2、制度上的“用人要疑”已無法滿足你對中層責任心和品行的猜疑，你已經開始以中層難解原由的任務責任人變換，安插親信到中層身邊打“小報告”，直接插手中層部門的日常管理乃至以其它親力親為的措施上陣搞起了懷疑一切的“人治”，使中層體悟不到起碼的信任感、價值感和尊重感，他們即使不走，也會報著“當一天和尚撞一天鐘”的消極心態得過且過。
　　
　　由于制度監管上的執行漏洞，一心食品貿易公司曾經發生過多起區域銷售經理截流回款甚至是卷款而逃的事件。為此，揪心的張總開始在制度之外“用人要疑”了起來，四個月前小王剛剛將A市場做起來，就被調離到一個處子區域沖鋒陷陣；新的區域經理干了不過三個月，就和B市場的區域經理做了個輪換；在欣欣向榮的C市場，小肖身邊也多了一個只會吆喝不會做事的“特派專員”，名為協助實為盯梢。正向成長的中層們逐漸開始了逆向成長。
　　
　　就這樣，與張總不沾親帶戚的多數區域經理，在感覺不到信任和成就感的情況下，一個月內相繼辭職，而那些動作稍慢的區域經理也“一不做二不休”的為自己臨走斂財，一心公司由此一厥難振。
　　
　　3、你認識到了放權的好處，但是，在放權之后你卻不去維護中層權威，難以使他們成長為具有威信和執行能力的管理者；或者是缺乏監管過于放任中層，使他們成為了無法按你設定方向和速度奔跑的脫韁野馬。
　　
　　有這樣兩個老總。一個對他的中層一邊說著“今后這樣的事情你做主就行了，不用來請示我”，而另一邊，卻經常無論過失大小，當著中層下屬的面將中層狠狠批得不敢抬頭，還默許和接受一些希望出位的中層下屬向自己越級匯報，乃至給他們經常安排單獨的事務。如此情況下，身披被架空權威的中層形同虛設，行事近乎小心翼翼、畏首畏腳，因為怕部屬的不同意見招來越級匯報和老總過問，甚至不敢亮著嗓子向自己的部屬下達命令和檢查工作成果。他們能成長起來嗎？
　　
　　第二個老總不但不是想法或事實上的虛假授權者，他甚至還對中層達到了驚人的信任程度。如除非是約見一些重要的客戶、批復計劃與報表等等之外，他每天都很少在辦公室出現，更多的時候都是在通過電話遙控。于是常常出現一些中層出外辦私事、一些中層聚眾打牌將辦公室當茶館的情況，而對細節疏于維護和清理，對下屬疏于管理，經常使手頭工作一拖再拖，經常為交差慌報軍情，使企業處在了極大的松散和危險當中。可以試想，有變質為放任的信任在頭上罩著，中層們能在缺少了約束和專注細節的壓力之中，得到提高嗎？
　　
　　4、你自認為自己對所有的中層一視同仁，但在實際中，你卻跟和自己性情及脾氣相投的中層走得很近，既是聚餐噓寒問暖又是買東買西送這送那，而與那些只知道悶頭做事不善專營的中層保持著就事論事的上下級關系，使這些中層感到了孤立的寒意逐失與企業一起成長的斗志。
　　
　　天清公司的市場部經理小王是個善于思考、極富創新精神，但卻不善言談不喜在工作之外與公司領導及同事打成一片的人。可是，這并不代表他就是一個對老板的疏親不在意的人。相反的是，在他每次見到公司吳總叫上銷售部等中層下班出外游玩的時候，心中時常就會產生功勞不少受重視太少的類似心態。于是，其工作態度慢慢發生了改變，一切不求更好只求過得去就行了。
　　
　　事實上類似天清公司小王這樣的事例并不少，它們通常都是企業當家人，在忽視與不同中層之疏親細節下不自覺養成的壞毛病。可在現實中，你又真正關注和重視過這些細節嗎？
　　
　　5、再或者說，你為了與中層擰成一股同心同德的向心力，幾乎和所有的中層都打成了一片，若兄弟姐妹一般的親密，在中層出現過失需要一定力度懲戒的時候，你卻將平常養成的情誼帶到了工作中。這讓中層摸透了你的脾性，使他們把準了你處罰他們的最高界限，由此可能滋生“犯犯錯也無所謂”的懈怠想法，并不排除中層不知塌實工作而專于投機取巧情況的發生。
　　
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　　6、你屈服于企業中坐大的“勢力”，對那些極富成長潛質或已經相當出色的中層，不是根據其能力和貢獻的大小做職位、薪酬和激勵的嘉獎性調整，而是將他們作為自己與企業內部所坐大勢力“拔河”的犧牲品。這種現象在家族企業或派系斗爭明顯的企業中，較為普遍的存在著，極大的影響了中層們的成長、成熟及其穩定。
　　
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　　7、你是個善于識才、任人唯賢的企業負責人，但，當你將某個職員推上中層的位置進行歷練，并希望他能成長為你左膀右臂的時候，你卻忽視了該中層也需要什么樣的助手輔佐，才能成長為具備足夠經營管理技能的企業頂梁柱。這，既可能使一些具備優秀潛質的中層夭折，也可能使你在“用人”上多花許多學費。
　　
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