“既然要做電商，就要破釜沉舟地去做！”
　　
　　放出這句狠話，就意味著吳榮華要為“電商行動(dòng)”奮力一搏了。作為博洋家紡電子商務(wù)公司總經(jīng)理，當(dāng)初被授權(quán)負(fù)責(zé)開(kāi)辟電商這個(gè)新渠道時(shí)，董事長(zhǎng)蔣武吉看重他的就是這股做市場(chǎng)的沖勁。
　　
　　然而，光有做市場(chǎng)的激情還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。電商對(duì)于家紡企業(yè)算是個(gè)新行當(dāng)，許多在傳統(tǒng)渠道輕車熟路的打法，在電商領(lǐng)域不一定玩得轉(zhuǎn)。當(dāng)2009年接手這個(gè)任務(wù)時(shí)，吳榮華內(nèi)心還真有些復(fù)雜——做電商好比白手創(chuàng)業(yè)，成敗一線之間！
　　
　　2012年，博洋家紡線上銷售額達(dá)4.2億元，以每年超過(guò)300%的速度在增長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)羅萊、富安娜、水星家紡等品牌，并且在不經(jīng)意間沖到了行業(yè)線上銷售額第一。要知道，博洋家紡取得這個(gè)成績(jī)僅用了3年多時(shí)間。
　　
　　作為曾經(jīng)的落伍者，卻在電商渠道實(shí)現(xiàn)了彎道超車，博洋家紡究竟“玩”的是什么戰(zhàn)術(shù)？
　　
　　獨(dú)立，電商之必須
　　
　　“電商不僅僅是一個(gè)銷貨通路，它還是一個(gè)新的市場(chǎng)領(lǐng)域。”吳榮華語(yǔ)氣堅(jiān)決地對(duì)《中外管理》說(shuō)。對(duì)于一直沉寂線下的家紡行業(yè)，電商如今已不是“要不要做”的問(wèn)題，而是“必須要做”。
　　
　　一切從零開(kāi)始。吳榮華首先面對(duì)的是如何快速“沖”銷量。與其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣，博洋家紡最初也將電商定位于清理庫(kù)存，電商也只是公司下屬的一個(gè)部門。2009年3月，吳榮華帶著幾個(gè)人到淘寶上開(kāi)店，只賣前一年積壓下來(lái)的存貨，也曾為坐等訂單而焦慮過(guò)。
　　
　　而真正的起色，是在當(dāng)年淘寶“雙11”促銷活動(dòng)中，人員寥寥可數(shù)的電商部門在苦戰(zhàn)24小時(shí)后，意外完成了17萬(wàn)元的銷售額，這讓吳榮華團(tuán)隊(duì)開(kāi)始信心大增——如果電商能夠做好，博洋家紡就有希望在新的領(lǐng)域重新崛起。
　　
　　要知道，博洋家紡早在1990年代曾經(jīng)位居行業(yè)老大，并且率先提出“家紡”這一流行概念，但后來(lái)其市場(chǎng)地位一度下滑，甚至淪為行業(yè)二線品牌。當(dāng)電子商務(wù)大潮來(lái)襲之時(shí)，博洋家紡能否抓住這一輪新的機(jī)會(huì)？
　　
　　為了找到這個(gè)問(wèn)題的答案，吳榮華決意為電商下一場(chǎng)賭注。
　　
　　如果說(shuō)電商起步之時(shí)，賣庫(kù)存不失為一種權(quán)宜之計(jì)，那未來(lái)的長(zhǎng)久之策呢？“電商必須與傳統(tǒng)渠道一樣，拆分開(kāi)來(lái)獨(dú)立運(yùn)作，否則就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。”吳榮華大膽地向老板提議。而獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的好處，也正如他期待的：“前期可以更好地放開(kāi)手腳，不會(huì)受傳統(tǒng)渠道的限制。”
　　
　　2010年年初，博洋家紡電子商務(wù)公司正式成立。電商業(yè)務(wù)從產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到資金鏈等，與線下渠道統(tǒng)統(tǒng)分開(kāi)。用吳榮華的話說(shuō)，就是“線上、線下各玩各的”。也就是從那時(shí)起，他就為電商的崛起砸下重重一錘，并拿他做傳統(tǒng)渠道的市場(chǎng)作風(fēng)，雷厲風(fēng)行地搞起了線上“獨(dú)立運(yùn)動(dòng)”。
　　
　　反觀家紡行業(yè)的其他品牌，線上賣庫(kù)存者依然照舊。但在發(fā)展進(jìn)度上，卻被行業(yè)“激進(jìn)者”甩到了身后。“傳統(tǒng)企業(yè)如果做不好電商，那一定說(shuō)明沒(méi)有足夠重視它。”吳榮華坦言，博洋只不過(guò)比別人更加重視，為此讓電商獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)自去占領(lǐng)市場(chǎng)。
　　
　　單點(diǎn)突破，激活線上
　　
　　網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)足夠大，但網(wǎng)購(gòu)人群卻極為分散。這市場(chǎng)該怎么打？
　　
　　困難似乎一下子冒出來(lái)了。不過(guò)，吳榮華很快想到一個(gè)策略：集中優(yōu)勢(shì)打一點(diǎn)。也就是說(shuō)，在用戶量最多的區(qū)域開(kāi)店，集中所有資源打好攻擊戰(zhàn)，然后再到其他區(qū)域進(jìn)行擴(kuò)張。這個(gè)戰(zhàn)術(shù)源于吳榮華做傳統(tǒng)渠道的“作戰(zhàn)”經(jīng)驗(yàn)，適合于開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)。
　　
　　博洋家紡首先鎖定的是淘寶。但那時(shí)，淘寶上已有羅萊、富安娜等家紡品牌的先行者，后來(lái)者如果沒(méi)有足夠的“料”，憑什么去吸引用戶？又怎能將淘寶順利攻下？
　　
　　進(jìn)入淘寶平臺(tái)之后，正值淘寶扶持傳統(tǒng)品牌之際，博洋家紡就順路成了淘寶的力捧對(duì)象。“淘寶覺(jué)得我們靈活性大，品牌知名度也不錯(cuò)，就來(lái)重點(diǎn)推我們，用戶就進(jìn)我們店了。”吳榮華談及當(dāng)初入駐淘寶，語(yǔ)氣相當(dāng)輕松。
　　
　　雖沒(méi)有大手筆砸錢投廣告，但身為傳統(tǒng)品牌，卻可以依靠既有的影響力快速獲取用戶資源。此時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)做電商的優(yōu)勢(shì)初步顯現(xiàn)出來(lái)。但是，家紡行業(yè)一直以來(lái)傾向于靜態(tài)銷售，擺在商場(chǎng)里不溫不火，那么搬到線上肯定就不能這么矜持了。否則優(yōu)勢(shì)很快變成劣勢(shì)。
　　
　　“要先讓市場(chǎng)動(dòng)起來(lái)。”吳榮華明白一個(gè)市場(chǎng)真理：到一個(gè)新的市場(chǎng)，先把這塊市場(chǎng)激活，快速積累用戶最關(guān)鍵。如何才能激活市場(chǎng)？最樸拙也最有效的辦法就是搞促銷活動(dòng)。博洋家紡開(kāi)始集中精力攻淘寶：2010年8月30日，在淘寶舉行的“秋冬新品5折搶購(gòu)”活動(dòng)中，博洋家紡取得單日銷售額427萬(wàn)元的好成績(jī)，更是淘寶商城單日銷售冠軍。到了11月11日淘寶“光棍節(jié)”，其銷售額激增到近5000萬(wàn)元，蟬聯(lián)網(wǎng)購(gòu)全品類第一。
　　
　　不是什么高明的辦法就能搞定一個(gè)市場(chǎng)。但博洋家紡的電商試水，顯然幸運(yùn)地做到了，甚至把整個(gè)家紡行業(yè)全“攪動(dòng)”起來(lái)，其他品牌也聞風(fēng)而動(dòng)。不過(guò)，也正如吳榮華所說(shuō)：“前期一定是比較粗放的，現(xiàn)在要想吸引用戶的話，就得修煉好內(nèi)功，做好扎實(shí)運(yùn)營(yíng)。”
　　
　　一切都在他的布局之中。到2010年下半年，隨著線上業(yè)務(wù)有了規(guī)模性的增長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)人數(shù)也增加到70人。吳榮華對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分工：生產(chǎn)和采購(gòu)總共配備10人：1人管分銷，1人管店鋪，1-2人做客服，剩下的都是營(yíng)銷人員，全力配合淘寶做活動(dòng)。到現(xiàn)在，電商團(tuán)隊(duì)已擴(kuò)充至近300人。所有員工也都卯足了干勁兒，欲在自營(yíng)渠道上打一場(chǎng)勝仗。
　　
　　單點(diǎn)突破的優(yōu)勢(shì)足已印證吳榮華的策略是行之有效的。但電商要朝著全領(lǐng)域縱深發(fā)展，僅盯著淘寶一家顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這也是博洋家紡2011年后相繼向京東、當(dāng)當(dāng)、凡客等多家平臺(tái)電商發(fā)起“攻擊”的動(dòng)因，增長(zhǎng)勢(shì)頭也頗為迅猛。
　　
　　多渠道整合營(yíng)銷，可以使傳統(tǒng)品牌的優(yōu)勢(shì)放大，即整合資源為我所用，免去了自建平臺(tái)的成本高之苦。而較之羅萊既借力第三方平臺(tái)又自建平臺(tái)，博洋的做法顯然更為現(xiàn)實(shí)。
　　
　　由此，2011年線上的銷售業(yè)績(jī)，更讓博洋家紡在行業(yè)內(nèi)出位：3億元，500%的年度增長(zhǎng)，遠(yuǎn)超于線下30%的增速。“之所以能達(dá)到這種規(guī)模，就是因?yàn)槲覀兠磕甓荚诟咚俚剡f增，然后各項(xiàng)配備也是高速地遞增。”吳榮華說(shuō)。
　　
　　線上線下的差異化策略
　　
　　不同的市場(chǎng)必然有不同的玩法。既然線上、線下完全獨(dú)立，就要做到徹底的不一樣。否則，就難以躲過(guò)線上、線下沖突的行業(yè)“通病”。
　　
　　比如：線上產(chǎn)品如果與線下相同，就會(huì)面臨價(jià)格怎么定的問(wèn)題，更難對(duì)付的則是線下經(jīng)銷商的不滿。這些矛盾在博洋家紡前期賣庫(kù)存時(shí)就已經(jīng)產(chǎn)生了。“因?yàn)樵瓉?lái)（與線下）沒(méi)有區(qū)分，經(jīng)銷商每天都會(huì)投訴。”吳榮華坦言。
　　
　　事實(shí)上，另一個(gè)重要因素也在促使博洋家紡對(duì)電商進(jìn)行有規(guī)則的布局，就是由于用戶群的差異性，線上產(chǎn)品的特性與線下迥然不同，如果線上和線下共用一個(gè)研發(fā)和生產(chǎn)等系統(tǒng)，那么生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品未必適合電商的需求。
　　
　　“獨(dú)立”對(duì)于博洋家紡，首先聚焦于產(chǎn)品線的打造，與線下兵分兩路走。
　　
　　通過(guò)對(duì)用戶群的仔細(xì)研究，博洋家紡發(fā)現(xiàn)，線上用戶偏年輕化，集中在25-35歲，對(duì)價(jià)格更為敏感；而線下用戶則更成熟一些，年齡層主要集中在30-45歲，更講求品質(zhì)感。于是，吳榮華給電商產(chǎn)品的定位是，以全棉材質(zhì)為主，更注重時(shí)尚感，客單價(jià)多不超過(guò)1000元；而原先的線下產(chǎn)品，則多采用真絲等高端材料，客單價(jià)在1000元以上。
　　
　　2009年12月，博洋家紡為電商渠道建立了專門的產(chǎn)品線，所生產(chǎn)的產(chǎn)品為網(wǎng)絡(luò)專供品。這意味著電商不再是單純清理庫(kù)存的平臺(tái)。而獨(dú)立之后的電商業(yè)務(wù)，恰如吳榮華本人的強(qiáng)勢(shì)，在淘寶上剛一登場(chǎng)就頗為搶眼，全是原創(chuàng)性的當(dāng)季商品，由于渠道成本降低，價(jià)格也低于線下不少。
　　
　　公司為此還成立了一個(gè)原創(chuàng)研發(fā)部門，以此保證產(chǎn)品的精細(xì)化和專業(yè)化。這個(gè)行業(yè)內(nèi)獨(dú)創(chuàng)的做法，更證明博洋家紡對(duì)電商的“器重”。該部門擁有業(yè)內(nèi)45位主推設(shè)計(jì)師和花版設(shè)計(jì)師，每年近百款自主創(chuàng)新產(chǎn)品的推出均出自他們之手。目前，在博洋家紡線上銷售的產(chǎn)品中，95%以上都是網(wǎng)絡(luò)專供品，比線下產(chǎn)品品類更多，更新速度也更快。
　　
　　線上、線下以差異化取得平衡，尤其是網(wǎng)絡(luò)專供品推出之后，博洋家紡的線上業(yè)務(wù)由此開(kāi)始迅速“膨脹”，吳榮華對(duì)電商潛力的發(fā)掘也愈發(fā)有底氣。如果說(shuō)讓電商獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，先期可以與傳統(tǒng)渠道齊頭并進(jìn)，那么到后期，電商必然要與傳統(tǒng)渠道融合，“未來(lái)肯定是要線上、線下聯(lián)動(dòng)的。”吳榮華如是說(shuō)。