全球兩大研究機構IDC和Gartner分別發布最新PC行業數據，聯想以16.7%的全球市場份額當之無愧地成為全球最大個人電腦供應商。
　　突破創新始終是聯想接連取勝的不二法寶。“困難無其數，從來不動搖”是聯想控股董事長柳傳志一路走來的真實寫照。如今年近70歲的柳傳志仍然步伐矯健、精神矍鑠、執著追求。
　　積極創新，鋪就創業通途
　　1984年，剛剛步入不惑之年的柳傳志面臨著一個重大的人生抉擇，是繼續留在中科院做一名科研人員，還是走出中科院創辦企業，柳傳志毅然選擇了后者。
　　聯想誕生之時，正逢國家從計劃經濟向市場經濟轉型、改革開放進一步深化之時。面對激烈的競爭，以柳傳志為首的聯想人充分發揮進取和創新精神。他們仔細研究行業規律，得出結論：在電腦的成本里，部件占到了約70%，而要管理好部件成本就需要管理好供應鏈中的庫存周期。
　　把這個因素研究透了以后，聯想加大力度控制成本，全面調整了組織架構和業務模式，采用“小步快跑”的方式，使產品價格大幅降低，市場份額迅速上升。
　　建班子、定戰略、帶隊伍——這是聯想摸索出的“管理三要素”，此后聯想不斷發展，到2000年，其國內市場份額增長到27%，成為中國市場的第一。
　　勇于突破，成功走向國際化
　　2004年12月8日，聯想對外宣布將并購IBMPC部門，業界普遍認為這是“蛇吞象”的行為。
　　最嚴峻的考驗出現在2008年底。當時聯想市場份額原地踏步，而金融海嘯猶如導火索，大客戶迅速削減IT開支，聯想業績大幅下滑，有人說，“聯想已到了懸崖邊上”。
　　2009年初，本已退居幕后的柳傳志再次出任董事長。他復出后，首先進行了管理層調整，成立了一個中西合璧的聯想執委會，就公司的重大事項進行集體決策，共同制定和推進公司的發展戰略。
　　聯想執委會成立后，柳傳志著重解決文化問題和企業主人的問題。他親自承擔起了聯想的企業文化重建工作，使“說到做到，盡心盡力”的聯想式“主人翁精神”在這家包含了不同國度員工的企業里生根發芽。
　　解決了并購企業文化磨合的問題后，聯想又接連并購了日本的NEC、德國的Medion、巴西的CCE。并購IBMPC部門是聯想歷史上輝煌的一筆，作為中國企業通過并購成功走向國際化的第一案例，聯想國際化為中國企業開出了一條道路。
　　開疆拓土，不斷發展多元化
　　“我們不急著掙錢，這是聯想控股堅決支持佳沃發展的理念。”2013年5月8日，柳傳志在聯想控股旗下農業品牌佳沃集團成立的發布會上如是說。“在多個行業擁有領先企業”是聯想控股的愿景之一。
　　邁向多元化的第一步是在2000年。那一年，柳傳志退出了CEO的位置，把聯想集團分拆成為兩個上市公司。
　　2000年4月，柳傳志帶著時任聯想控股常務副總裁的朱立南一同進軍投資領域，創辦了聯想投資，即今天的君聯資本。
　　2010年，聯想控股制定了中期戰略目標：通過購、建核心資產，實現跨越性增長，2014—2016年成為上市的控股公司。
　　“作為一名企業家，我希望中國社會穩定進步，希望聯想做好，也希望我們上交的稅收能為中國更多的老百姓過上好日子貢獻力量。”柳傳志說。