盡管如此，他還是說自己膽小了。
　　“我以前投一個項目，頭腦發熱的時候，在1993-1995年，什么可行性報告，我都不要，都是看面子上的東西，然后大家一起開會，一拍腦袋當場就決策，這個事就做了，資金就投下去了。現在，比如說我們65億要投民生，就會思考到底有多大的風險，把所有都列出來，如果中國地震了怎么辦?如果中國發生核戰怎么辦?如果中國發生重大經濟危機怎么辦?我們會想各種最壞的結果，膽子小了。以前，核戰那么低的概率，不考慮。”
　　有意思的是，讓史玉柱最引以為豪的不是大手筆，而是自己恪守的理念是投資，非投機。因為，他過去十年，只“拋”過一次股票。
　　那次拋售股票發生在金融危機來臨之際。當時，史玉柱和團隊、朋友、經濟學家們一起研究，判斷中國GDP可能出現負增長，就定了一條原則：抱著現金過冬。那一次，持有的華夏銀行和民生銀行的股票大部分被套現。
　　不過，回過頭看當年的拋售時機，史玉柱也愿意承認是“膽小”過度了。
　　值得注意的是，史玉柱十年來屢屢出手，卻未涉足房地產半步。“其實房地產誘惑也相當多，我一直咬著牙不去做。”他自己定了一條紀律，就是不熟悉的行業不去做，不喜歡的行業不做。早年，甚至有一家房地產公司因為借錢到期還不上以地皮充抵，史玉柱也拒絕了。其實，當時地價抵債才幾億元，恰逢房地產低迷期，又在北京、上海核心區，時至今日，市場恐怕值500億元。史玉柱說，他并不遺憾。
　　經歷過多元化經營切膚之痛的企業家很多，幸存下來的很少，再次轟轟烈烈成功的更少。在最困難的時候，史玉柱去過西藏，也到過寺廟，也跟一些喇嘛和活佛聊天，接觸了佛家思想。他認為自己的心態比以前更平和了，不會想去跟誰爭什么，比如以前還會想，進入福布斯前100、前50名之類的事，現在這種想法沒有了。
　　當年在高負債之下為何不申請破產?“申請破產會失去信譽，以后無法在江湖混了”，這句話讓無數粉絲高呼“威武”。
　　游戲不斷玩“顛覆”
　　與投資似乎不同，史玉柱覺得巨人網絡是玩出來的。
　　當年盛大幾個離職骨干，意圖募集1500萬創業，這幾個人之前所研發的網絡游戲他自己恰巧也玩過，而當期有現金，愛玩游戲的天性使然，于是即刻出手2000萬，其中500萬做預備費用。但沒想到，游戲沒開發出來，公司就快破產了，這才把史玉柱“逼”出來。
　　在研究要不要追加投資時，史玉柱按照傳統經驗，最后判斷團隊可塑，而且核心競爭力可以打造成仿韓國的第二代網絡游戲商業模式，即“免費網游”模式，便將該模式應用到《征途》中，對游戲進行改造，追加投資2000萬。至2006年，史玉柱真正介入網絡游戲公司的運營和管理。
　　當時，網游業態中普遍流行的是時間點卡的商業模式，在一片喝倒彩聲中，史玉柱率隊抗壓，將道具收費的《征途》從內測20萬人帶到210萬人同時在線的巔峰紀錄。
　　從此，這位骨灰級玩家從保健品轉戰網游業，副業變成了主業。
　　直到2011年3月30日，當宣布第三代網游商業模式時，外界才意識到，史玉柱的門徒已始料不及的再次以顛覆出師。
　　似乎，這樣的顛覆之舉都與“膽小”無關。
　　與不斷將觸角伸向影視、音樂的盛大和完美時空不同，史玉柱決心一根筋在網絡游戲中走下去。
　　經過三年的醞釀和改良，第三代網游商業模式更強調公平原則，在免費模式基礎上，取消商城，官方不再出售道具，全部裝備打怪掉落或任務產出，玩家通過互相交易獲得裝備道具，官方只收取5%的交易手續費。
　　當然，除了商業模式的“攻勢”，史玉柱還留了一招“防守”。
　　從中國原創網游的發展看，續作不紅，是個難以繞過的怪圈。為了防止“精品戰略”可能產生的偏差，巨人網絡對研發機制進行了改革：集團建立研發技術平臺，各研發項目子公司化，集團出資占51%的股份，研發人員全員出資占49%。研發成功就由集團代理運營;研發失敗子公司破產。如此一來，研發人員均有主人翁感，獎罰分明，處處開花。《征途2》就是在這種新機制下被發掘，才被列為公司重點推廣網游。
　　這其中，史玉柱更大的布局，在于讓公司擺脫對他的依賴，他必須鍛煉這個團隊。兩年來，轉型中出現波折，有一些成長上的，暫時性的，他說，這都難免。
　　直到有一天，史玉柱被通知，可以玩《征途2》，團隊已不擔心挨罵。史玉柱的“工作”才真正上演。
　　從巨人網絡公布的財報看，第四季度單季凈利潤3500萬美元，同比增長16.9%，環比增長10.8%，現金儲備9億多美元。去年4個季度連續實現收入環比增長5%以上，顯然已經走出網游業低谷，步入上升通道。巨人網絡在紐交所掛牌，扣除現金儲備后市盈率約6倍，無網絡泡沫。
　　如今，《征途2》苗頭不錯，最讓史玉柱滿意的是，玩家流失率低。膽小還是膽大，史玉柱現在一切以財報數字說話。
　　中插：如今的史玉柱在轉型，雖然現在他是上市公司老板，但他的投資風格變得比以前要謹慎很多，這與他之前幾十年“狂風暴雨”式的投資態度形成比較強烈的反差。