在21世紀(jì)，當(dāng)社會(huì)變革、國際交流、信息技術(shù)、個(gè)性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機(jī)遇降臨到社會(huì)分工的每一位參與者面前時(shí)，無論我們是否身處領(lǐng)導(dǎo)者的職位，都應(yīng)該或多或少地具備某些領(lǐng)導(dǎo)力。

　　這是因?yàn)椋�領(lǐng)導(dǎo)力意味著我們總能從宏觀和大局出發(fā)分析問題，在從事具體工作時(shí)保持自己的既定目標(biāo)和使命不變;領(lǐng)導(dǎo)力也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應(yīng)對更加復(fù)雜、多變的世界;領(lǐng)導(dǎo)力還意味著我們可以在關(guān)心自我需求的同時(shí)，也對自己與他人的關(guān)系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……

　　如果非要給領(lǐng)導(dǎo)力下一個(gè)定義的話，我更愿意用比較簡明的語句把領(lǐng)導(dǎo)力描述成:

　　一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術(shù)。

　　沒錯(cuò)，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的方法和技能，也不僅僅適用于領(lǐng)導(dǎo)者，它是我們每個(gè)人都應(yīng)該具備或?qū)嵺`的一種優(yōu)雅而精妙的藝術(shù)。

　　心領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)

　　1954年，管理學(xué)之父彼得-杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經(jīng)理人的基本任務(wù)的:

　　決定目標(biāo)，分配工作——經(jīng)理人需要決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，分析達(dá)成目標(biāo)所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將工作分門別類，并分割為可以管理的職務(wù)，然后將這些單位和職務(wù)組織成適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作。

　　分層管理，制定衡量標(biāo)準(zhǔn)——經(jīng)理人必須保證組織中每個(gè)人都有適用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)既把重心放在整個(gè)組織的績效，也關(guān)注個(gè)人的工作績效，并協(xié)助個(gè)人達(dá)到績效目標(biāo)。同時(shí)，經(jīng)理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的意義和結(jié)果。

　　評估員工，獎(jiǎng)罰分明——經(jīng)理人透過管理，透過與部屬的關(guān)系，透過獎(jiǎng)懲措施和升遷政策，激勵(lì)員工努力工作。同時(shí)，經(jīng)理人透過管理方式，激發(fā)他們的潛能，強(qiáng)化他們的操守，訓(xùn)練部屬以正直負(fù)責(zé)的精神完成任務(wù)。

　　應(yīng)當(dāng)說，彼得-杜拉克的觀點(diǎn)是我們在上一世紀(jì)的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的，在今天仍有廣泛影響的觀點(diǎn)將領(lǐng)導(dǎo)力視作某種方法或技能，將領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系視作井然有序的層級關(guān)系，將經(jīng)理人對員工的領(lǐng)導(dǎo)等同于一臺工業(yè)機(jī)器的設(shè)計(jì)者對于每一個(gè)齒輪和螺絲釘的安排……

　　我們不能說彼得·杜拉克的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，但是，如果我們一成不變地、簡單而僵硬地使用這個(gè)理論，那么我們就無法也不可能適應(yīng)今天這個(gè)多變的、平坦的、信息化的世紀(jì)。舉例說來，如果每一家企業(yè)的每一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)的決定都來自少數(shù)的管理者，那么，在用戶需求越來越多樣化，需求變更也越來越快的今天，恐怕很少有幾家企業(yè)能長期得到用戶的青睞;如果每一位員工xuexihr.com都在嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個(gè)世界上就不會(huì)出現(xiàn)像iPod，GMail，Wii這些充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品。

　　新的世紀(jì)需要新的領(lǐng)導(dǎo)力，新的世紀(jì)需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認(rèn)識、理解和實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力。

　　作為一名管理者，我個(gè)人曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)候，我很少會(huì)按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領(lǐng)導(dǎo)的每一名員工安排工作。反之，我更習(xí)慣于將自己與員工放在一個(gè)平等的位置上，把自己視作激勵(lì)者、協(xié)調(diào)人或溝通橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心。

　　我認(rèn)為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得-杜拉克所說的那些有關(guān)決策、組織、評價(jià)、獎(jiǎng)罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀(jì)為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個(gè)傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻�成功的“領(lǐng)導(dǎo)”，我們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設(shè)計(jì)好團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——心領(lǐng)導(dǎo)力不是一種方法或技能，而是一種獨(dú)特的藝術(shù)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)。究竟為什么做領(lǐng)導(dǎo)？為了服務(wù)別人？還是被別人服務(wù)？這個(gè)心態(tài)的調(diào)整非常重要，它直接影響到你能否成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　雙面領(lǐng)導(dǎo)力

　　“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的概念是由RobertGreenleaf在1970年提出來的，之后的數(shù)十年間被廣泛流傳到世界的各個(gè)角落。然而，當(dāng)提及“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的時(shí)候，人們往往會(huì)聯(lián)想到“仆人”這個(gè)詞。難道領(lǐng)導(dǎo)就是為了取悅員工嗎？甚至有人認(rèn)為，服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)只適合于教堂這種特殊的團(tuán)體。

　　事實(shí)上，人們曲解服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的原因在于，他們不明白領(lǐng)導(dǎo)行為是由兩方面職責(zé)所組成的：愿景與執(zhí)行。不同職責(zé)下的領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)是不一樣的。

　　設(shè)定愿景vs.執(zhí)行計(jì)劃

　　領(lǐng)導(dǎo)力的一方面是設(shè)定愿景，在這個(gè)職責(zé)下，領(lǐng)導(dǎo)者需要設(shè)定發(fā)展的方向，了解整體組織的目標(biāo)是什么。

　　一旦目標(biāo)確定后，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就要立刻轉(zhuǎn)換到執(zhí)行上來，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)方面。怎樣才能實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)？這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)之心就開始發(fā)揮作用了。

　　JimColins在他的著作《從優(yōu)秀到卓越》中提到，領(lǐng)導(dǎo)力的核心本質(zhì)就是要使人們心甘情愿地跟著你走，這里暗含著一種謙卑的感覺，要非常恰當(dāng)?shù)靥幚恚�且能從別人那里獲得積極的反饋。

　　有兩個(gè)詞用來形容領(lǐng)導(dǎo)力是最恰當(dāng)不過的：決心和謙卑。“決心”是指領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)愿景、完成任務(wù)的意愿。“謙卑”是指領(lǐng)導(dǎo)者的一種心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)行為并非重視領(lǐng)導(dǎo)者本身，而是要關(guān)注被領(lǐng)導(dǎo)的人，即員工，了解他們想要什么。

　　領(lǐng)導(dǎo)者分為兩種，一種是只想著自己的領(lǐng)導(dǎo)，比較自私，還有一種是想著為員工服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)典型的自私的領(lǐng)導(dǎo)者，在獲得成功時(shí)，往往會(huì)把功勞歸到自己頭上，照著鏡子，拍拍胸膛，說自己有多么厲害。

　　而當(dāng)遇到失敗時(shí)，這種自私的領(lǐng)導(dǎo)便會(huì)職責(zé)別人的過錯(cuò)。與其相反的是，當(dāng)有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)獲得成功時(shí)，他會(huì)贊揚(yáng)別人的功績。而當(dāng)失敗時(shí)，這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)站到鏡子面前，審視自己：“我是否有其他的做法可以讓他們充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做得最好？

　　服務(wù)他人還是服務(wù)自己

　　沒有人愿意承認(rèn)自己是那種只想著自己的領(lǐng)導(dǎo)，然而在現(xiàn)實(shí)中，我們處處能看到這樣自私的領(lǐng)導(dǎo)。為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的情況呢？

　　很多的領(lǐng)導(dǎo)很看重自己所處的管理地位，因?yàn)樵凇拔蛔印鄙希�所以有�?quán)力。然而，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力究竟來自哪里？它并非來自職位本身，而是來自你周圍接觸到的人群。生命的意義并非在于獲取，更多的是給予。如果能認(rèn)識到這點(diǎn)，那么你離真正的領(lǐng)導(dǎo)者就相差不遠(yuǎn)了。要成為具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵是要改變心態(tài)。

　　具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，成敗并非取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身的地位，關(guān)鍵是那些他們所服務(wù)的人群。高效的領(lǐng)導(dǎo)力就是能創(chuàng)造并維持一種合適的環(huán)境和文化，激勵(lì)員工充分發(fā)揮潛能，并通過員工的努力影響到客戶。

　　今天，領(lǐng)導(dǎo)者要具備雙重能力：既能制定全局發(fā)展方向和目標(biāo)，又要能以服務(wù)的心態(tài)去幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者推倒了傳統(tǒng)的管理金字塔，不斷詢問“我能為你們服務(wù)些什么？”，而不是讓他們的員工仰望著金字塔然后說“我們能為您服務(wù)些什么？”他們會(huì)不斷努力去發(fā)現(xiàn)員工真正需要什么才能獲得成功。具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者不希望員工去討好老板，而是希望為員工帶來一些改變，并通過員工的改變?nèi)シe極地影響整個(gè)組織的表現(xiàn)。