編者按目前，一些紡織企業收入分配制度不健全，職工薪酬制度沒建立，使企業的薪酬管理呈現出種種病癥，員工的許多合法權益也得不到維護。這就要求企業相關管理者在開展收入分配制度改革時必須以這些難題為突破口，針對紡織企業工種多、崗位多等問題對癥下藥，使廣大員工真正受惠。而2014年又是會計準則改革的“小陽春”，很多企業結合自身實際情況，制訂出臺了相應的薪酬改革方案，在制度建設上下功夫、作文章，使收入合理分配，充分發揮薪酬體系對員工團隊的激勵和凝聚作用。

　　際華3502工序單價貨幣化被員工鼓掌叫好

　　閃光點：從去年2月開始，公司在計件工資的基礎上實行了工序單價貨幣化，職工工作積極性大大提高。現在管理人員都說管理變得容易了，組織緊急任務時和職工溝通起來也順暢多了；生產一線工人埋怨工序分配不公的少了，爭活干的多了……

　　服裝生產是不同工序的流水生產，每道工序的工價確定，直接影響著員工的切身利益。原先，際華3502公司一般由分廠技術員按每道工序所占時間多少來定工時序價。由于技術員對不同的工序不很了解，而且衣服款式有難易之分，批量有多少之別，導致工時序價確定不盡合理，在一定程度上打擊了職工的工作積極性。

　　公司在綜合考查和考慮的基礎上，在各分廠內決定由管控中心負責實行工序單價貨幣化，使工資計算方式更加直接明了。

　　工序單價貨幣化即將工序市場化，每個工序明碼標價，推行工序買斷制。如果是舊產品管控中心就根據以往熟練工制作工序的難易程度、用時長短等來確定產品的工序單價。如果是新產品，先派熟練職工進行試做，在取得第一手資料的基礎上再明確工序單價。最后，將較為成熟的工序單價在分廠內部進行公布，分廠技術員根據實際情況分派工序。員工承擔了某個工序，就要按照買賣關系承擔某個工序的產量和質量，如果在規定時間內完成不了公司的要求，分廠、班組或小模塊管理者會安排人進行幫補，幫補人工資由被幫補人提供，如員工在規定時間內超額完成了此工序的產量，并保證了質量，超產部分將給予此工序單價50%的超產獎勵，即超產部分工序單價為原單價的1.5%。

　　工序單價貨幣化使生產組織變得簡單了，提升了職工的工作積極性，工序單價貨幣化提升了勞動效率。工序單價貨幣化是際華3502公司管理逐步與市場接軌的一個重要探索。但是，工序單價的制定是根據公司內部生產制作情況而定，還沒能與社會上的工序單價達成一致，逐步與市場接軌，將是際華3502公司今后工資改革的方向。□焦會利

　　華紡公司工資投放總量的70%傾斜重點崗位

　　閃光點：今年5月公司進行了新一輪內部薪酬改革，除營銷體系按照接單量、坯成差(考核利潤)等KPI指標進行考核、職能部室以達成量化的“六合一”指標進行考核，并相應增減考核期內的薪酬外，生產運營的薪酬設計思路還進一步分檔細化。

　　華紡股份有限公司一直把員工薪酬作為企業管理的一大重要課題，力求通過薪酬分配機制的科學化調整，使之激勵作用發揮到最大限度。多年來，公司能夠保持穩健和諧發展，與較為科學的薪酬分配密不可分，體現著“質量提高、生產穩定、員工受益、企業發展”的經營思想。

　　自2010年以來，公司員工薪酬每年以20%以上的幅度向上增長，目前的人均收入水平在魯北地區處于中上游水平。

　　近年來，公司員工薪酬的增長除根據物價指數進行的“普調”外，工資投放總量的70%傾斜向重點關鍵崗位，突出了對骨干力量的培養和激勵。以今年5月進行的新一輪內部薪酬改革為例，除營銷體系按照接單量、坯成差(考核利潤)等KPI指標進行考核、職能部室以達成量化的“六合一”指標進行考核，并相應增減考核期內的薪酬外，生產運營的薪酬設計思路還進一步分檔細化，如打底機、退漿機、印花機、蠟印機機長和印花機多能工、調漿組長劃分為一檔；水洗機、拉幅機、絲光機、燒毛機、磨毛機、冷染機、卷染機、雙面印花機、真蠟打底機、真蠟烘蠟機、真蠟燙蠟機、真蠟調漿室、真蠟化蠟室、真蠟調漿室、后處理水洗機、后處理拉幅機、卷裝、溢流機、氣流機機長和印花機、蠟印機副機長劃分為二檔；定型機、預縮機、軋光機、焙烘機、冷軋機、蒸化機、前處理拉幅機機長等崗位，劃分為三檔；范圍內的其余操作崗位則劃入了四五檔。

　　崗位分檔使員工工資收入差距拉大，其激勵性明顯增強，彰顯出企業對重點關鍵崗位與核心分配要素的關注；同時，也產生出員工自主學習、向上發展、追求晉升的效應，使各層面員工切實感受到公司砥礪進取的薪酬激勵，以及在公司奉獻付出獲得工資受益的同時帶來個人成長的福祉。□宋超

　　九州公司工資制度組合拳激發崗位積極性

　　閃光點：在車輛裝卸、檔案管理等工種，實行“談判工資制”，經過談判協商，確定工資報酬。“空位工資制”是在缺員時，對職能相近的部門合并，對一些崗位工作兼管，推行了“兼并帶”。

　　寶雞九州公司在工資分配上主要依據省紡協會行業崗位技能工資標準，結合本企業實際情況而進行。目前公司推行了以下辦法：一是實行車間“工資總額承包”。企業在崗位工資基礎上，對7大車間定員后的“運一崗”至“運三崗”實行同一個標準，以“按勞分配、同工同酬”為準則，合同工與臨時工拿一樣工資。二是實行“計件工資和計時工資”。根據部分車間工種及工序生產，考慮實行計件或計時，在崗位工資標準下，核定定額和單價，做到上不封頂，下不保底。三是實行“一崗一薪”。在推行崗位工資制同時，對一些技術工藝、產品開發、設備維修和工長、班組長等崗位推行“由崗設薪”，且做到“崗變薪變”，即在什么崗位上拿什么工資。四是實行“談判工資制”。在車輛裝卸、檔案管理、電訊維修、垃圾搬運等，從實際出發，經過談判協商，確定工資報酬。如果干者沒有干好或不想干，重新尋人通過談判協商解決。五是實行“空位工資制”。企業改革中有些機構職能存在，但在缺員情況下，崗位成了“空位”，企業對這些空位不安排人，對職能相近的部門合并，對一些崗位工作兼管，推行了“兼并帶”。

　　不斷創新薪酬管理，使寶雞九州公司在工資分配上以市場勞動力價格為導向，合理確定勞動報酬和分配形式，不僅體現了崗位責任、崗位技能、崗位強度、崗位環境等勞動差別，而且形成了崗位靠競爭、工資憑貢獻的激勵機制，進一步穩定員工隊伍，調動了員工的積極性。□劉新

　　恒盛公司輔助工實行全額計件工資考核

　　閃光點：常山恒盛分公司準備車間在實施全額計件工資制改革中，創新分配機制，針對輔助工的工作現狀，在充分調研的基礎上，大膽創新，對所有輔助工實行全額計件工資考核。

　　全額計件工資制度有效激發了員工的工作熱情。但在準備車間出現了一個難點，有很多輔助工人不是直接的生產人員，沒有產量，就是沒件可計。在舊的工資制度下，輔助工人都是拿固定的工資，不管干多干少，干好干壞，大家都一樣，沒有競爭性。這樣容易造成吃大鍋飯的懶惰思想，不利于員工士氣與工作熱情的提高。如何改變這種狀況，能不能對輔助工也實行全額計件工資呢？

　　他們通過對輔助工日常工作深入細致的了解，結合他們的實際工作和服務對象，分析了對輔助工實行全額計件工資的可行性。以準備車間的掃地工為例，當其所在的輪班產量高時，相應所產生的飛花棉絮也就多，其工作量也就隨之增加了，可以用輪班的整經總產量結合他的崗位標準來衡量與核算他的計件工資，這樣產量越高，他的工作量越大，拿到的計件工資越多，充分的體現了按勞分配，多勞多得的分配原則，從而激發了他的工作熱情，提高了他的工作效率。依照這個規律，他們又相應的把整經落軸工、經紗間管理工與整經總產量掛鉤，調漿工與儲軸工與漿紗總產量掛鉤等等，把準備車間的每一個輔助工都與生產相關聯。

　　通過工資分配改革后的觀察分析，發現輔助工之間有了良性的競爭意識，多勞多得使得他們心理上得到了滿足，工資收入也明顯拉開了差距，干的多的比干的少的每月收入提高了20%，大大激發了員工的工作熱情，提高了出勤率，工作效率也得到有效提高。