在過去10多年的時(shí)間里，電子商務(wù)的交易額獲得了數(shù)以萬倍計(jì)的增長，從默默無聞到逐漸成為主流的零售業(yè)態(tài)，更是以其破壞性創(chuàng)新的威力令整個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)百年建立起來的商業(yè)體系危機(jī)重重。沃爾瑪、百思買、巴諾書店、蘇寧、國美等一大批傳統(tǒng)零售企業(yè)身陷泥淖，而與此同時(shí)他們也在竭力地?fù)肀н@一趨勢(shì)。

　　但是宜家卻好像是其中的異類。在2013財(cái)年（2012年9月1日至2013年8月31日，下同），有大約13億網(wǎng)民訪問了宜家的網(wǎng)站，這一數(shù)字比上一年增長了將近20%，而與此同時(shí)其線下店的客流量則下降了1%，盡管宜家在該財(cái)年里還新增了5家店面。電子商務(wù)似乎也正在逐漸侵蝕到這家瑞典傳統(tǒng)家居零售巨頭的領(lǐng)地，不過宜家新一任首席執(zhí)行官Peter Agnefjäll在2014年初接受媒體采訪時(shí)表示：雖然看到了電子商務(wù)的快速發(fā)展，但是至少在未來相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)拉動(dòng)公司銷售增長的絕對(duì)主體依然是實(shí)體店，因此公司仍將把戰(zhàn)略重心放在新店的擴(kuò)張上，而不是電子商務(wù)。這就意味著宜家到2020年銷售收入達(dá)到500億歐元（約合694億美元）中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將主要依靠現(xiàn)有店面和新店的擴(kuò)張。這種論調(diào)好像與這個(gè)時(shí)代的發(fā)展格格不入，在過去電子商務(wù)最瘋狂發(fā)展的10多年里，宜家卻在加速進(jìn)行線下的擴(kuò)張，實(shí)體店的數(shù)量實(shí)現(xiàn)了翻倍的增加。

　　不過宜家的業(yè)績卻似乎證明這種策略至少在短期內(nèi)是有效的。伴隨著線下店的擴(kuò)張，宜家的銷售額在過去10年也實(shí)現(xiàn)了翻倍的增長。2013財(cái)年，公司的銷售收入達(dá)到了285億歐元（約合395億美元），較之上年增長3.2%，實(shí)現(xiàn)凈利潤33億歐元（約合46億美金），比上年同期上漲3.1%。除此之外，2013財(cái)年宜家在幾乎進(jìn)入的每一個(gè)國家的市場(chǎng)份額都在上漲。要知道這在歐債危機(jī)以及全球經(jīng)濟(jì)不確定性增加的情況下是非常難能可貴的。這樣的商業(yè)現(xiàn)象令我們深思，在這個(gè)電子商務(wù)以摧枯拉朽之勢(shì)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)的年代，宜家憑什么可以置身事外？它的案例又能帶給身處恐懼中的其他傳統(tǒng)企業(yè)什么樣的借鑒意義？面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)心是恐懼的，這個(gè)時(shí)候宜家的案例就具有其特殊的意義。

　　宜家何以置身電商浪潮之外？

　　雖然宜家的業(yè)績?nèi)耘f在穩(wěn)定地增長，但其一直以來對(duì)待電商不置可否的態(tài)度和緩慢的行動(dòng)卻飽受詬病，不過宜家看起來也確實(shí)有驕傲的資本，特殊的品類優(yōu)勢(shì)、全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式以及別具匠心的運(yùn)營策略確實(shí)可以使他在面對(duì)電商時(shí)更加的從容。

　　家居品類的特殊優(yōu)勢(shì)

　　無視電商趨勢(shì)的宜家業(yè)績不但沒有下降，反而仍舊在按照既定的節(jié)奏增長，這與其經(jīng)營品類的特殊性有莫大的關(guān)系。

　　從品類特性的角度出發(fā)，家居電商面臨著兩大難題。首當(dāng)其在沖的是購物體驗(yàn)，與3C、圖書以及服裝鞋帽等標(biāo)準(zhǔn)品或者相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)品相比家居顯然更加注重現(xiàn)場(chǎng)的體驗(yàn)，一件產(chǎn)品除了自身的外觀、材質(zhì)等要滿足消費(fèi)者的需求外，還要與家里的其他物品能有機(jī)搭配在一起，很多時(shí)候消費(fèi)者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心購買。家居購買一般也屬于家庭的重大資產(chǎn)添置，使用的年限會(huì)比較久，因此購買也會(huì)相對(duì)謹(jǐn)慎。其次是目前難以解決的“最后一公里”問題。家居屬于大件貨品，需要走特殊的快遞物流，不過目前能夠提供這一專業(yè)服務(wù)的公司并不多。除了配送外，很多商品還有安裝、維護(hù)以及保養(yǎng)等其他需求，這是單純線上銷售難以解決的問題。

　　總之，因?yàn)榧揖赢a(chǎn)品更加注重購物體驗(yàn)，一方面大部分消費(fèi)者還沒有網(wǎng)購的習(xí)慣，另一方面即使網(wǎng)購，退貨率也會(huì)比較高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居電商可以說舉步維艱。從全球范圍內(nèi)來看，家居電商目前也都沒有成為主流，線上的滲透率并不高。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式

　　2013年“雙十一”前夕，包括居然之家、紅星美凱龍、吉盛偉邦、歐亞達(dá)等在內(nèi)的國內(nèi)外19家家居賣場(chǎng)聯(lián)手抵制天貓促銷，一時(shí)間炒的紛紛揚(yáng)揚(yáng)，而宜家卻并不在此之列。這背后反映的是自營和平臺(tái)兩種商業(yè)模式在面對(duì)電子商務(wù)沖擊時(shí)的不同生存狀況。

　　從本質(zhì)上來說，居然之家、紅星美凱龍等家居賣場(chǎng)和天貓是類似的經(jīng)營模式，就是“商業(yè)地產(chǎn)”，本身并不從事生產(chǎn)和銷售，而是通過招商吸引大量商家入駐，以租金或者傭金作為主要的盈利模式。因此這兩種商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上是沖突的，而電子商務(wù)對(duì)前者的沖擊非常大，所以有了上面的抵制事件。

　　宜家的商業(yè)模式則是完全的自營，商品自采自銷，依靠銷售的差價(jià)來獲取收益。從發(fā)達(dá)國家的情況來看，自營是一種更為主流的商業(yè)模式，因?yàn)檫@種模式把用戶需求擺在了更為重要的位置，并且依靠規(guī)模化的銷售帶動(dòng)了整體零售供應(yīng)鏈效率的提升和成本的節(jié)約。自營也使得商家將供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)控制在自己手中，在面對(duì)電商或者向電商轉(zhuǎn)型時(shí)相比單純的賣場(chǎng)也更為從容，所以我們看到諸如紅星美凱龍等賣場(chǎng)也在嘗試電商，但并不成功。除此之外，宜家還通過垂直一體化掌控了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、造型、選材、OEM廠商的選擇/管理、物流設(shè)計(jì)、賣場(chǎng)管理的整個(gè)流程，并不斷致力于每個(gè)環(huán)節(jié)成本的節(jié)約和效率的提升，通過為消費(fèi)者打造超出預(yù)期的低價(jià)產(chǎn)品而獲得了強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，這是上述賣場(chǎng)更難以企及的。

　　電商是一場(chǎng)“去渠道化”的運(yùn)動(dòng)，而宜家并不是一個(gè)單純的渠道，更是一個(gè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的零售品牌，強(qiáng)勢(shì)的品牌依然在電子商務(wù)時(shí)代具有強(qiáng)大的號(hào)召力。對(duì)宜家而言，與天貓、京東等電商平臺(tái)也更多是合作關(guān)系，而非直接競(jìng)爭(zhēng)。

　　別具匠心的運(yùn)營策略

　　相比我國傳統(tǒng)零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運(yùn)營優(yōu)勢(shì)，這主要反映在低價(jià)、塑造獨(dú)特購物體驗(yàn)以及會(huì)員營銷上。

　　首先來看低價(jià)。宜家始終以做“老百姓買得起的家居用品”為核心理念，不放棄在每一個(gè)環(huán)節(jié)削減成本的機(jī)會(huì)，而上述這種端到端的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式也更加保證了宜家產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

　　其次是購物體驗(yàn)。宜家的商場(chǎng)已經(jīng)超越了單純家居買賣場(chǎng)所的范疇，而是營造了一種生活方式的購物氛圍，增加了消費(fèi)者在店內(nèi)的體驗(yàn)時(shí)間和額外的消費(fèi)。依靠這種方式，宜家實(shí)現(xiàn)了與線上購物的極大差異化，吸引著越來越多的消費(fèi)者頻繁光顧。宜家每年大概有3000多款新品，消費(fèi)者每次到店都會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)， 也都會(huì)購買不少計(jì)劃之外的東西，“沖動(dòng)性購買”占據(jù)了其銷售額的很大一部分比例。

　　最后來看會(huì)員營銷。宜家一直非常注重會(huì)員體系的建設(shè)，建立了名為“IKEA Family ”的會(huì)員俱樂部，在全球范圍內(nèi)發(fā)展了數(shù)以千萬計(jì)的忠誠會(huì)員。在此基礎(chǔ)上，宜家利用先進(jìn)的CRM系統(tǒng)對(duì)會(huì)員進(jìn)行分類，提供針對(duì)性的幫助，并提供個(gè)性化的促銷方案。而每年郵寄的精美目錄冊(cè)和時(shí)常帶來驚喜的會(huì)員店幫助宜家將用戶的忠誠度不斷提升，將他們深深地綁定在了自己的銷售平臺(tái)上。

　　小心求變，宜家也在路上

　　雖然目前電子商務(wù)對(duì)家居行業(yè)的沖擊并不十分明顯，而且經(jīng)過了70多年的經(jīng)營宜家也建立了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是科技的浪潮滾滾向前，沒有一個(gè)行業(yè)能夠完全的置身事外，在這方面宜家也在小心求變的路上。

　　電子商務(wù)

　　雖然宜家堅(jiān)定地認(rèn)為家居這種講究體驗(yàn)的產(chǎn)品最大的舞臺(tái)還是在線下，電子商務(wù)永遠(yuǎn)也不會(huì)成為宜家的主流，但是宜家還是在逐漸地?fù)肀н@一趨勢(shì)。

　　截止2013年8月31日，宜家在全球的26個(gè)國家或地區(qū)擁有300多家分店，其中在13個(gè)國家或地區(qū)提供了電子商務(wù)服務(wù)，相比2012財(cái)年增長了3個(gè)。不過宜家在很多市場(chǎng)上提供的網(wǎng)購品類是不全的，而且會(huì)針對(duì)消費(fèi)者的網(wǎng)購訂單收取價(jià)格不菲的配送費(fèi)用。

　　宜家并沒有公布過其電子商務(wù)的銷售額占總營收的比例，但是其德國分公司的負(fù)責(zé)人在接受路透社采訪時(shí)表示：在2013財(cái)年宜家德國分公司的線上銷售額達(dá)到了9200萬歐元（約合1.28億美元），不過這一數(shù)字只占其整體銷售額的2%，增速卻高達(dá)27%。他預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)線上銷售的占比最終能達(dá)到10%。

　　對(duì)于宜家來說開展電商業(yè)務(wù)除了我們上面提到的這一品類的兩大天然難題之外，家居也是一種非常態(tài)的消費(fèi)，購物的周期較長，用戶難以持久留存，因此會(huì)加重企業(yè)的營銷成本，這也是宜家未來在不斷嘗試電商業(yè)務(wù)時(shí)需要克服的難題。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

　　對(duì)于電子商務(wù)，宜家確實(shí)有難以克服的障礙，目前也難以做加大投入的決心，不過移動(dòng)卻是一個(gè)應(yīng)該張開雙臂擁抱的趨勢(shì)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的存在可以使宜家隨時(shí)隨地實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的連接。

　　宜家的年度產(chǎn)品目錄是其實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者溝通的一個(gè)非常重要的方式，年發(fā)行量達(dá)到2.11億冊(cè)之巨，號(hào)稱是除了《圣經(jīng)》之外散布最為廣泛的書籍。現(xiàn)在通過移動(dòng)應(yīng)用，宜家可以很好地將這一產(chǎn)品數(shù)字化，并通過加入了一些互動(dòng)和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)的功能提升使用體驗(yàn)，用戶可以非常方便的在手機(jī)上設(shè)計(jì)家具擺放，并通過增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)的功能查看與自己家庭裝修風(fēng)格的契合度。除此之外，宜家的移動(dòng)應(yīng)用還發(fā)揮了很好的門店導(dǎo)購的功能，用戶不僅可以從應(yīng)用上查看產(chǎn)品信息、獲取優(yōu)惠、查詢商場(chǎng)的營業(yè)時(shí)間、具體地址、地圖和駕車路線等，還可以使用其中的店內(nèi)購物路線圖、創(chuàng)建購物清單等功能。截止到2013年8月31日，宜家的這一移動(dòng)應(yīng)用已經(jīng)被下載了1000萬次。

　　社會(huì)化營銷

　　宜家是社會(huì)化營銷的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的經(jīng)典營銷案例。家居是與生活息息相關(guān)的一個(gè)行業(yè)，圍繞這一主題宜家生產(chǎn)了大量具有特色的內(nèi)容，利用社會(huì)化媒體的快速傳播效應(yīng)，不僅將很多的消費(fèi)者吸引到網(wǎng)站或者實(shí)體店轉(zhuǎn)化為了交易，更重要的是通過對(duì)產(chǎn)品亮點(diǎn)的挖掘打造了獨(dú)特的品牌形象，占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智。

　　看未來，宜家在相當(dāng)長的一段時(shí)間里都很可能會(huì)延續(xù)對(duì)電商這種一貫謹(jǐn)慎的風(fēng)格，而將線下作為戰(zhàn)略的重心。也有人說宜家的策略應(yīng)該是O2O，不管是通過網(wǎng)站、移動(dòng)應(yīng)用或者社會(huì)化媒體，線上僅僅承擔(dān)營銷和宣傳的功能，將人流導(dǎo)向線下形成交易閉環(huán)。我則認(rèn)為對(duì)于宜家來說電商和O2O本質(zhì)上并不沖突，應(yīng)該給到消費(fèi)者的是一種多樣的選擇，而且通過線上線下交易的打通宜家顯然可以提供更好的服務(wù)，例如沃爾瑪正在大力推廣的的線上交易、線下提貨（Site to Store）的服務(wù)。此外，雖然從目前來看家居電商的線上滲透率并不高，但是很多研究機(jī)構(gòu)也同時(shí)指出未來這一品類在線上還有比較大的發(fā)展空間，電商畢竟是一個(gè)發(fā)展了不到20年的新生事物，未來會(huì)如何演變沒有人能夠預(yù)測(cè)，只是不知道今天對(duì)電商的漠視會(huì)不會(huì)成為他日壓倒巨人的阿克琉斯之踵。

　　宜家的案例告訴我們什么？

　　互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的快速發(fā)展摧殘著一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的神經(jīng)，所以“互聯(lián)網(wǎng)思維”、“小米模式”大熱，背后反映的是傳統(tǒng)商業(yè)在這個(gè)時(shí)代生存的極度不安全感。很多企業(yè)秉持著“不變革等死”的理念，卻非常容易地踏上了“亂變革找死”的境地。因此，這個(gè)時(shí)候我們就更需要宜家這樣的案例。雖然有其行業(yè)的特殊性，但是這家瑞典的家居零售巨頭還是告訴了我們這個(gè)數(shù)字化時(shí)代生存的基本法則，那就是回歸到零售最本質(zhì)的內(nèi)容，找到消費(fèi)者并理解和把握他們的需求，用超出預(yù)期的商品和服務(wù)滿足他們的期待，不斷地為他們制造驚喜。

　　宜家的故事還告訴我們對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)來說雖然觸網(wǎng)是大勢(shì)所趨，但是其中的方式和形態(tài)卻根據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)千差萬別。網(wǎng)絡(luò)很美，但最關(guān)鍵的還是從自我出發(fā)，本著對(duì)商業(yè)本質(zhì)規(guī)律和用戶人性的基本尊重，找到在這個(gè)時(shí)代生存的基本法則和核心優(yōu)勢(shì)。正如宜家首席執(zhí)行官Peter Agnefjäll所說的：對(duì)于宜家來說尋找的并不是在短時(shí)間內(nèi)一次爆發(fā)性增長的機(jī)會(huì)，而是能夠持續(xù)帶來產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈提升的方法。