編者按：企業通常都把銷售配額作為激勵銷售隊伍的基本管理手段，其設定有五大原則、公平、可行、靈活、可控及易于理解。但對于很多急于求成的中國企業，銷售配額的設定往往是為了順應投資人對企業增長的要求。本文提出了十個重要問題，鼓勵各組織在銷售報酬方案和配額設定流程之間取得平衡，這樣組織完成銷售目標的可能性就會更高。

　　互動話題：你會制定銷售配額嗎？

　　銷售配額就是把公司的銷售目標分配給業務單元、銷售團隊并最終分配給一線的銷售組織。在企業的第一線，銷售配額意味著每位銷售代表在公司的收入計劃或利潤計劃中所負責的部分。盡管配額可能不屬于銷售報酬，可要沒有配額，大多數銷售報酬方案就運轉不靈了。你可以讓一個團隊辛辛苦苦地走完銷售報酬評估和設計流程，拿出一份非常完美的方案，可如果銷售配額本身設置得不合理，一切都會前功盡棄。如果能平衡合理的銷售報酬方案和完善的配額設定流程，組織完成銷售目標的可能性就更大。

　　約有半數的公司在設定了銷售配額后，會在某個時候進行調整。有些公司對配額的調整有正當理由：戰略調整、代 理區域調整或預期中的產品并未發布。其他公司則是為了管理薪酬。公司可能發現，有些銷售代表掙到的收益已經超過了預期范圍，因此提高或者重新分配了銷售配額。

　　設定一個合理的配額為什么這么難呢？以下是企業在設定配額時需要考慮的10個重要問題。了解其中緣由并利用這些成功因素，有助于你給銷售組織制定出清晰的配額。

　　1.學會解讀數字背后的含義

　　當有高管想要參與設計一份合理的銷售報酬方案時，設計團隊就會退到一邊，只等給高管推出的最終方案拍手叫好。對設計團隊來說，這已經不僅是一份銷售報酬方案，而是一個銷售報酬項目。對于制定這份方案的人來說，這份工作細致且繁瑣，因為要想讓銷售報酬方案適用于整個銷售組織，這實在是個復雜又傷神的邏輯難題。當這份方案擺在銷售人員面前時，他們要做的第一件事就是將方案小心地從頭讀到尾。

　　而銷售配額相比之下只是個數字而已。它的影響與銷售報酬方案差不多，但卻往往沒得到足夠的關注�？瓷先ブ徊贿^是530萬美元、2460萬美元或是某個別的數字。不管數字是大是小，我們可以確定一點：沒有人真正喜歡自己的銷售配額。它既不細致，也不繁瑣。這個數字背后可能沒有什么明顯的意圖。從銷售代表的角度來看，他的老板可能只是前一天偶然想到了這個數字，試圖把來自上級的壓力轉嫁給下屬而已。但事實上，制定出合理的銷售配額并不簡單。你需要強調良好的配額制定流程有多重要，并且不要因為這個數字看起來簡單就忽略了其重要性。

　　2.記得以人為本

　　在設定銷售配額時，人員和流程的重要性不亞于銷售數字。如果管理者和銷售代表都沒能充分理解設定配額的流程，他們的意見沒能體現在最終的配額中，或者配額沒對他們的意見給出相應的解釋，那么這跟只給他們報一個數字沒什么差別。如果他們理解了這一流程，對他們來說這個流程就是透明的；他們提出意見，然后看到其意見反映在最終的結果里，那么最終的配額就能更好地被所有人接受。

　　3.選擇正確的團隊

　　設定銷售配額需要用到的人員與制定銷售報酬方案的不同。在制定銷售報酬方案的流程中，銷售或人力資源往往是占主導地位的因素。雖然這么說對世界各地各企業的財務部門有些不敬，還是祝這些財務天才主導的粗糙的配額設定流程能善始善終吧。財務部門與一線人員不同，很少能看到市場機遇。他們的愿景通常都會順應投資人對企業增長的要求。財務人員通常需要了解市場變化的人給予一些指點。確保配額設定團隊（包括財務人員）能夠在順應企業增長期望的同時把握市場機遇的方向。

　　4.別被陳規所左右

　　有一種設定配額的方法最常見，叫做“我們一直都是這么做的”。這種方法廣為人知且存在缺陷，但卻一直頗有市場，就像家里那位上了年紀的瘋親戚，年年家庭聚會偏偏總要來露個臉。他也許并不完美，也許沒有人知道他想什么，幸運的是我們每年只用見他一面，這總比搬家換地址強多了。

　　5.聽取基層的意見

　　設定配額的一個最容易的方法，就是將公司整體的龐大數字分解，根據代 理區域的規�；蛟阡N售總量中所占的比例，按百分比分配給組織。盡管這么做比較容易，但這種從組織上層向一線員工單向傳達的做法往往會在企業中造成疏離感，導致一線員工不愿意承擔這樣的配額。將底層反映上來的意見與上層傳達的期望結合，就能兼顧基層部門關于客戶的詳盡信息，結合各級市場的概況和對總體市場增長的宏觀預測或趨勢以設定配額。

　　英國最大的移動運營商Everything Everywhere的銷售總監安迪·薩默菲爾德（Andy Summerfield）采用了這種雙向結合的流程。“我們選擇了從預算層面設定目標的流程，”他說，“因此，當我們在7月份制定次年計劃時，就從基層開始制定預算，我們會弄清現有的預算基數會有何變化，可以容忍這一基數被攤薄到什么程度，以及我們需要多少收益來達成這一預算。然后根據這份預算方案，我們就能制定主要的績效指標，然后直接轉化為銷售目標。然后我們就照常給銷售部門加碼，同時在整個模型中留出緩沖余地。這套流程在我們公司運作得非常流暢。如果我們所有的銷售人員都完成了相關的配額，我們就知道預算目標能夠很輕松地完成�！�

　　6.不可照搬歷史數據

　　大多數組織在制定銷售配額時都會以歷史數據為依據。過去的銷售績效可能會是這類配額的主導因素，組織會快速瀏覽近幾年的銷售績效，并在此基礎上應用相對標準的增長率，從而得出新一年的銷售配額。這種簡單照搬歷史數據的方法只不過是把銷售代表上一年的出色績效按一定比例增加后作為對他的期望，這會讓大多數高績效人員的銷售配額變成對他的懲罰。

　　7.平衡市場機會與銷售能力

　　市場機會才應該是銷售配額的主導因素。更具體一點說，將某個代 理區域與其他類似區域比較之后挖掘出的市場機會能讓你很好地看清，應該從總的銷售目標中給這個代 理區域留出多大比例。

　　代 理區域的市場機會指標可以是具備營收潛力的客戶群的特征。比如說，做條形碼掃描的公司認為，一家食品雜貨零售店的占地面積和一家醫院的床位數都是能夠預測其掃描解決方案的年度銷售量的衡量標注。將某個公式套用在一個市場或代 理區域內的所有客戶和潛在客戶后，該公司對所有市場或代 理區域的銷售潛力有了一個印象。但是這一市場機會指標僅僅只是答案的一半。另外一半取決于銷售團隊完成特定業務量的實際能力。這一銷售能力涉及每個銷售代表一年中工作的小時數，除處 理其他運營和管理活動外實際用于銷售的時間所占的比例，管理客戶或與客戶簽約所消耗的銷售時間能換來的實際生產力，以及簽約率。

　　8.根據客戶的類型選擇方法

　　在設定配額時，沒有什么通用的方法。盡管更注重以分析為導向的標準化配額可能適合交易型銷售流程和規模較小的客戶，自下而上式挖掘市場機會的方法可能最適合中等規模的客戶。而針對靠近客戶金字塔頂端的全國性銷售對象制定的配額，會更精確地應用客戶計劃中的信息和戰略。客戶計劃可為銷售配額提 供參考，還可供銷售主管作為規劃和指導其客戶經理的工具。你應當針對具體細分市場的類型選擇合適的方法。

　　9.采用可以擴展的方法

　　我們合作過的一家通訊公司重新設計并試行了新的配額流程，同時采納來自高層和一線兩方面的意見，兼顧市場預測數據，并為整個銷售團隊執行該流程制定出精確的步驟。在試運行階段一切都順利，但全面推廣之后公司發現這個流程太復雜、太瑣碎、太難用。在受控環境中完美運作的流程一旦擴展到整個組織范圍內就分崩離析了。此外，與未擴大之前的流程相比，實際運作起來還要額外加派人手來人工管理步驟的執行和例外情況。

　　10.別把“超額配置”發揮過頭

　　“超額配置”是指在接受了整個銷售目標后，將其略微加量分配給下級管理層。每個一線銷售單位獨有的不重疊的配額總和與公司原有的總銷售目標進行比較，即可作為簡單判斷銷售配額的“超額配置”程度的指標。比如說，公司的總體目標為10億美元，但所有一線單位的配額總和為10.5億美元，則銷售目標的超額配置率為5%。大多數組織從總體到一線的超額配置率約為3%至5%。額外增加的這些配額會發揮保險的作用。如果管理者手下有某個銷售崗位空缺了一段時間，又沒人能有效地負責相應代 理區域的工作，超額配置的份額就能在某種程度上彌補這部分損失。如果某個銷售代表實際銷售量大幅落后于其配額，超額配置也能彌補其績效上的部分缺口。

　　如果保持在一定的限度內，超額配置能夠確保組織圓滿完成配額。但是，如果在太多地方過度使用超額配置這一工具，一線員工的正常工作狀態就會被扭曲。