當今世界已處在一個產品過剩的經濟時期，特別是在全球化、市場化、信息化的影響下，企業間的競爭日益激烈。以產品為中心的價值導向轉換為以顧客為中心的價值導向，使企業的經營思路發生了重大變化。企業在制定營銷戰略時，更加注重與消費者的親密接觸，無論是廣告、渠道、服務，還是消費者自身。營銷思想也發生了重大創新，如以下幾種戰術：
　　
　　一、從銷售終端邁向消費終端。銷售終端只是傳遞產品和服務觀念和利益的平臺，顧客對產品只能是印象性的了解，無法從根本上消除顧客憂慮。而在消費終端，消費者可以親自體驗，把購買行為與使用行為聯系起來。消費終端能夠更好地滿足顧客的個性化需求。從昔日瑞典的一間小型郵購家具公司到今天世界規模最大的家具商，宜家將“消費終端”演繹得淋漓盡致。
　　
　　宜家的策略重心在于“學習如何讓顧客自行建立更好的業務運作系統，進而創造顧客自己的價值。”宜家家具之所以成功，很大程度上在于重新界定了分工關系，即顧客自己動手搬運和組合。宜家精心地為每件商品指定“導購信息”，以十種文字印制超過4500萬份的產品型錄。各產品的名稱、價格、材值、功能、可供選擇的顏色、使用規則、購買程序、保養說明等幾乎所有的信息都一應俱全。宜家把與顧客的關系界定在合作伙伴上，共同改善家居生活。
　　
　　根據消費者行為學研究，消費者絕大多數時候是討厭和拒絕推銷員的。他們認為自己有足夠的經驗和能力購買到稱心如意的商品，而推銷員的幫助可能讓顧客誤認為自己缺乏這種能力，覺得別人小瞧了自己，傷害了自尊，導致排斥心理。宜家就規定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行體驗做決定，除非顧客主動向其咨詢。“此時無聲勝有聲”。
　　
　　在宜家，消費者有足夠大的自主空間，隨心所欲地發揮自己的才能。這種DIY方式使消費者的心理得到極大的滿足感，從而刺激了自信心和榮譽感。
　　
　　二、從銷售網絡邁向顧客網絡。過去，大多數企業花費巨資建立了龐大的銷售網絡，卻將其僅僅看成是一種渠道工具，使極為寶貴的顧客信息和銷售明細記錄從手縫悄悄溜走。現在，旨在通過與客戶的緊密互動而獲取顧客知識的一種嶄新網絡——顧客網絡倍受關注。
　　
　　企業不應該將顧客信息網絡的建設看作一種成本支出，而應該把它當作一種寶貴的資源納入企業的經營發展中。科特勒歸納的產品開發成功的五大因素之一就是了解用戶需求和市場潛力。顧客是企業創新的重要源泉，持久的顧客關系可以為生產商創造無窮的收益——生產商90%的利潤來自回頭客，只有10%來自零星散客；少損失5%的老顧客便可以增加25%的利潤；維持一個老客戶所需的成本是尋求一個新客戶成本的0.5倍；要使一個失去的老客戶重新成為新客戶所花費的成本則是尋求一個新客戶成本的10倍。
　　
　　顧客信息包括顧客的年齡、社會地位、偏好、收入、購買的數量、價格、采購條件等。把顧客資料輸入業務數據庫中，以便共享、采集顧客的各種資料，并不斷地完善、驗證和更新顧客信息。維持老客戶、增加新客戶，刪除過時客戶培養潛在客戶。
　　
　　微軟、寶潔等著名跨國公司都采用了當前最流行的顧客網絡管理系統——CRM（CustomerRelationshipManagement）。企業通過收集和整理全面、個性化的顧客資料，并強化跟蹤服務、信息分析能力，使他們能夠協同建立和維護一系列與顧客以及生意伙伴之間卓有成效的“一對一關系”，從而使企業得以提供更加快捷和周到的優質服務，提高顧客滿意度，吸引和保持更多的客戶。
　　
　　三、從銷售服務邁向顧客服務。商品的同質化使產品性能不再是顧客選擇購買的第一要素，顧客更廣泛地注重產品所賦予的附加值。沃爾瑪的“顧客服務”被譽為經典理念。位列《財富》2002年“全球500強企業”榜首的沃爾瑪，其規模已經比緊隨其后的全球5個零售商（包括家樂福、麥德龍在內）的總和還要大。從1962年7月2日在美國阿肯色州的班頓威爾小鎮第一家“沃爾瑪折扣店”開業，到如今全球11個國家的4397家分店，沃爾瑪的發展速度創造了商業神話。沃爾瑪零售帝國的成功常被歸納為“天天低價”策略，其實這只是表面現象，其核心競爭優勢在于濃郁的顧客服務文化。沃爾瑪創始人山姆沃爾頓曾經多次說過：“卓越的顧客服務是我們區別于所有其他公司的特色所在。”他認為公司真正的老板是顧客，因為顧客能夠解雇每一個人，他們只需到其它地方去花錢就可以了；衡量成功與否的重要標準就是顧客滿意的程度。
　　
　　眾所周知的“微笑服務”、“問候任何10英尺以內的顧客”以及“迎賓員”是沃爾瑪的盛情服務之一，相提并論的還有“太陽下山”規則。它規定沃爾瑪員工應該在受到顧客、供應商或其他員工的電話的當天日落之前對這些電話做出答復，這正說明了沃爾瑪關心顧客對顧客做出友好服務的承諾。沃爾瑪認為滿足顧客需求并超出顧客期望，才能保證顧客滿意，這也是他們生意中最重要的部分。正是這些細致周到的服務使沃爾瑪贏得了顧客的心，創造了巨額財富。
　　
　　四、從品牌廣告邁向終端廣告。以企業為中心的CI戰略，往往注重企業自身的形象設計與市場開拓，這已不能適應現代市場競爭的要求。CI識別系統、專賣店統一的店面設計、貨品種類和陳列、貨物價格的規范以及員工著裝等固然有助于品牌形象的樹立，但如果消費者無暇光顧這些專賣店、商場，那么這些品牌廣告豈不成了一種閑置資源。如何運用更有效的廣告呢？
　　
　　《廣告的藝術》作者GeorgeLois說過：“85%的廣告是隱形的，另外14%是爛廣告，只有1%是勁好廣告，正由于這樣，大部分的廣告創意對消費者來說都是差不多的，廣告效果簡單說可以用以下公式表達：廣告效果=創意*媒體。假如大部分創意大同小異，如何運用媒介便會直接影響廣告效果。”傳統的廣告媒介包括報紙、雜志、廣播、電視等，這些媒體數量眾多，選擇性太大，無法真正吸引消費者的注意力。選擇怎樣的媒介，才能將廣告送到最多的受眾眼中，使之過目不忘呢？達能的“把廣告做到‘家’”案例說明了終端廣告是最直接、最有效的廣告。
　　
　　在深圳酸乳酪飲品市場日漸萎縮的趨勢下，“如何用很少的預算推廣新飲品CoreYoghurt和ActiveDrink、提高著兩個新產品的品牌知名度和試用率”，是2002年4月達能廣州公司向實力媒體達能組布置的一道難題。要提高知名度和試用率，必須貼近消費者，以面對面的姿態做深度的引導和說服。在這一思路的探索下，達能組將廣告媒體定格在住宅區——人們“家”的所在，這里是人們最感親近和人口最集中的地方。并選擇將電梯作為了理想的促銷媒體。因為電梯廣告能直接深入人們的家居生活，并且環境單一，廣告干擾度小；從節約預算的角度講，電梯廣告目標對象更集中，可避免電視廣告涉及不相關受眾而造成的浪費；此外，高層住宅區居民的消費能力更強。達能組根據各住宅區附近超市的鋪貨情況，挑選樓盤，布置電梯廣告，配合銷售。由于受眾對電梯廣告的接觸頻率較高，閱讀較易深入，故他們將每個樓盤宣傳時間設定為1個月，每月更換100個樓盤。這樣既有利于縮減成本，又能擴大宣傳覆蓋范圍。
　　
　　圍繞‘家’這一終端媒體，達能以電梯廣告為主，以電視廣告、公交車候車亭廣告和其他公關活動為輔，迅速打開了局面。銷售熱線鈴聲絡繹不絕，據達能公司統計，在電梯廣告發布住宅區中，有61%的住戶打過該熱線，市場銷售也十分良好。這恰恰說明了一切市場反應都來自“神經末梢”，終端廣告更受消費者的歡迎和支持。
　　
　　誰贏得顧客，誰贏得市場。市場競爭的實質就是爭奪用戶貨幣選票的競爭。而贏得顧客就必須使顧客滿意。保證滿意是企業抓住顧客心的最基本的方法。企業還應該不斷地創造顧客驚喜，從而達到顧客忠誠，這樣才能與顧客維持長久緊密的關系。