在過去很長一段時期，許多企業在管理上做了很多“功課”，比如說流程再造、結構調整、人力資源管理、期權激勵、企業文化等等，幾乎所有管理的方法都涉及到了。可面對不斷變化的競爭環境和多變，善變的員工，總有數不清的問題擺在企業管理者面前需要解決。面對管理的困惑、繁瑣和復雜，企業往往掌控不好管理的“度”，很容易造成“管理過頭”，從而讓企業陷入困境。
　　

　　案例
　　
　　一家在業內算數得著的企業，因為不得已而做了一次重大的人事調整：將一個重要的業務部門的經理小武撤下，換上了小董。這次“走馬換將”的舉措讓企業內外大跌眼鏡。因為無論從個人素質還是業務經驗來說，小董都遠遜于小武：原因在于，小武不但作風強悍，雷厲風行，嚴格管控著員工，強硬的執行著公司規章制度，而且有著近十年的經驗，可算是一個標準的“業務油子”了。而小董雖說工作年限不短，但相關業務經驗卻極為匱乏，入行不過一年有余，對業務的熟知程度甚至還不如部門員工。既然如此，那么公司為什么還要作這樣的人事調整呢？問題沒有出在“人品”上，而是出在了“管理”上。
　　
　　原來，小武自恃資歷老、水平高，管理手段甚為彪悍，甚至有點獨裁專制，處處對員工施以鐵腕；員工整天就像拼命旋轉的陀螺，機械、壓抑、被束縛，沒有自由、信任和發揮空間。面對小武這種“管理過頭”的做法，員工怨聲載道、意見很大，有不少員工還辭了職。如此惡性循環，問題嚴重到了非解決不可的地步，企業痛定思痛終于撤了小武，換上了小董。
　　
　　小董雖然業務不十分過硬，但他時不時就會向員工示弱：今天又挨老板罵了，拜托大家多幫忙！你們業績不好，我就可能下一分鐘走人。在這種無處不在的，巧妙的“刺激”下，員工個個兒都像上滿了發條的時鐘，干勁兒一個賽一個地高昂，小董的部門在公司創造了業務奇跡。其實，業務部門的人個個兒都是人精，根本用不著你過分地管，只要能讓他們將自身的潛在能量最大限度地激發出來，業績只不過是捎帶著的事兒。
　　
　　分析
　　
　　小武的鐵腕管理，造成了“管理過頭”的弊端，他的管理只是在解決一個效率問題，如果和經營不匹配的話，就會出問題：束縛了大家激發斗志、施展身手的空間。相反，小董的善和“人性”的管理，恰恰極好地彌補了這一點。
　　
　　小武的管理使我想到另一家企業的做法，“過頭管理”與之相比更有過之而無不及。這家企業為杜絕員工多次上廁所繼而降低生產效率，就特別規定了女工上廁所的時間和頻率，超出“規定”就要“狠狠罰款”。想想就覺得很悲哀。當下，似乎制定了最嚴格的標準和制度、領導事必躬親就可以提升工作效率、解決一切問題，進而達到客戶的最高滿意度，但結果卻事與愿違。
　　
　　世界上最好的公司是將戰略、行動、結果和獎勵這四大關鍵因素緊緊地連接在一起，遺憾的是大多數公司都是在不斷的嘗試，卻不得不放棄。因為在不少人不斷地鼓吹下，事必躬親、親力親為保姆式的“過頭管理”成了一些企業成功的靈丹妙藥。他們認為，只要管理跟得上“時代甚至是時尚”，不落伍就OK了！于是將這個管理模式也引進，那個管理方法也嘗試，諸多制度規章適合與否均來者不拒，表面上宣稱企業是“精細化管理”，看似管理很前衛，制度是很完善，實則是效率變低了，內耗變大了，機會沒有了，企業終究因“管理過頭”而漏洞百出。
　　
　　危害
　　
　　中國的事情往往是這樣：一抓就死，一放就亂。推論到企業的也是這樣，“管理過頭”危害很甚。
　　
　　盲目自負氛圍緊張：“管理過頭”完全把員工推到了企業及企業管理者的對立面，許多靠教育、靠自覺、習慣就可以解決的問題，現在卻要依靠考核、命令、強制的手段去解決。“過頭管理者”整日陷于忙碌之中，過分相信自己的能力、精力和眼光，不相信自己的員工能夠做好，認為缺少自己的指揮就達不到預期結果，盲目的自負，不相信員工的自我管理的需要和自主管理能力。
　　
　　由于企業領導人“管理過頭”，員工會帶著緊張情緒工作，員工隨時都會想：領導對我的工作滿意嗎？領導是不是不重視我了？讓員工揣摩領導的心理，迎合領導的胃口工作，員工的精神壓力往往過大，根本沒有輕松和快樂可言，完全沒有激情、只是機械地做事，更別談什么創造性的工作了。在緊張的氛圍下工作，員工隨時都有一種危機感，沒有心思更好地工作，久而久之，工作效率低下。
　　
　　通路不暢推諉自保：“管理過頭”的企業，內部信息溝通將遭遇障礙，無論是員工之間的溝通，還是員工與上級的溝通，都不能達到最佳效果，員工對上級也往往是報喜不報憂，只說領導的好話。信息不暢和缺乏雙向反饋，就談不上信息的準確性，有效性和及時性，企業往往錯失良機。