有一個大家都熟知的故事，就是一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。后來呢？后來，方丈派來傳法弟子管理該腳廟，組建人力資源部進行績效激勵，設置綜合運營部進行日常監管，又是BPR，又是ERP，問題沒有解決，反而越來越復雜。最終的癥結，歸為“機構臃腫”。當然這是個笑話，現實生活中比這還要復雜得多。
　　
　　組織結構是企業的骨架
　　
　　對于企業而言，如何將下屬員工組織起來，分配不同的職責和權限，這就涉及到組織結構的問題。所謂組織結構，是指組織各部分之間的關系模式，是企業采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法，表現為企業各機構的設置及其組成形式。通常采用組織結構圖來直觀反映企業的組織結構。它通過形象地反映組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系，來闡釋雇員、職稱和群體關系，從而描述組織結構的類型，也是對該組織功能的一種側面詮釋。
　　
　　縱觀企業組織機構形式的演變情況，可知通常隨著企業自身從簡單、小型的經營主體擴展成為較為復雜的地域跨度廣闊、縱向橫向多樣化的龐大集團，其組織結構也傾向于從直線式的控制體系發展為職能制、事業部制、戰略業務單位、矩陣制、控股企業/控股集團和多國企業形式等豐富類型。
　　
　　績效良好的先決條件
　　
　　現代管理之父德魯克這樣論述：“最好的組織結構也不一定保證一個組織可以取得成果和杰出績效，而組織結構不合理，其績效肯定糟糕，它只會造成摩擦和挫折。不合理的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大做。同時，它使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優勢加強。所以，恰當的組織結構是取得良好績效的先決條件。”
　　
　　事實上，面對內外部環境的激烈變化，企業要維持所謂“恰當的組織結構”難度很大。在面向企業的管理提升類型咨詢項目中，總有一個環節，叫做“內部管理診斷”。通過對企業“量身體檢”，即使再不敏銳的咨詢顧問也總能發現一大堆抱怨和問題，類似機構設置臃腫、部門或崗位職責劃分不明晰、多頭無序管理、內部溝通效率低下、部門本位主義嚴重等等。隨著知識經濟時代不斷深化，競爭日趨激烈，這些問題日積月累、滾雪球般脹大，組織結構的不適應、不恰當的表現就愈加明顯，對企業的發展桎梏就愈大。
　　
　　為實現這種“績效良好的先決條件”，有必要對組織結構實施正確變革。通過對組織架構進行大刀闊斧或者抽絲剝繭式地恰當調整，可以實現組織內的任務、權利和責任進行有效組合協調，合理劃分組織內的層次、部門和職權，保持組織的靈活性、適應性和實現組織目標的有效性；直觀上，一般表現為形成新的組織結構圖。
　　
　　種種不易Vs種種努力
　　
　　近年來，媒體披露眾多知名企業都努力進行組織架構調整。例如金融行業中，平安銀行壓縮成本中心，浦發銀行調整部分業務條線架構；汽車行業中，吉利建立類品牌矩陣管理模式，東風日產重新規劃內部架構和人員，豐田針對市場劃分部門，以及廣汽集團、福田集團努力實現決策前移等；互聯網行業中，阿里分拆成25個事業部，騰訊成立6大事業群，百度組立前向業務群組、搜索業務群、百度移動云、LBS、國際化等5大獨立運營的事業部，此外，新浪、人人、凡客都有所相關動作。
　　
　　實踐過程中，由于固有組織結構所積淀的粘滯力，其調整總是遭遇較大的阻力。一方面，組織變更產生諸多事務性工作，容易引起員工的抵觸情緒；另一方面，組織變更伴隨著管理層調任和薪酬變動，而但凡觸及利益問題，員工們更難保持淡定。
　　
　　正因為這種種不易，讓我們更加好奇：為什么高管們會克服重重困難，努力抵御內部阻力，推動實施自身的組織結構變革？不難發現，刺激這種勇氣和魄力涌現的動力，總是來源于他們對企業發展的方向性判斷和決策，來源于他們對企業恰當組織結構的認識與重視。企業市場地域的擴展、業務的多元化、戰略的新布局等等，都促使著組織結構變革成為企業管理者考慮的一個必要環節。
　　
　　組織結構變革的原則與要素
　　
　　進行組織結構變革不是趕時髦，最近流行事業部制就把職能制廢掉，明天風靡矩陣式就要求內部項目運作起來，后天立體網絡式涌現又開始柔性變更……盲目頻繁地調整，容易損傷企業的元氣；恰當合理地進行組織結構調整，需要遵守一定的原則，考慮多方面的影響要素。
　　
　　梁啟超先生在《敬告國中之談實業者》中談到：“企業規模既大，則一人之力，勢不能以獨任。故其組織當取機關合議之體，乃能周密，與舊式之專由一二人獨裁者有異。……有限公司必在強有力之法治國之下乃能生存，中國則不知法治為何物也。……有限公司必責任心強固之國民，始能行之而寡弊，中國人則不知有對于公眾之責任者也。”據此，組織結構變革的原則，在于法治、公眾責任和合議制度，或者說堅守法制、遵從道義、遵守規則。
　　
　　需要考慮的影響要素繁多，主要涉及企業的內外部環境，包括外部政策、技術、需求、供應來源、競爭對手等變更，也包括企業發展戰略、企業規模、文化、自身的資源與能力等諸多方面，這里資源與能力是指客戶資源、人力資源、財務資源、內部組織能力、研發能力等等。同時，還要結合考慮各類型組織結構自身的優勢和劣勢，以及它們所適用的情形，進行合理地篩選，實現良性變革，提升企業管理水平。以上，敬請斧正。