一個企業的經理人，首先應該是一個教練。只有當好教練，才能做好一個管理者。最重要的一點應該是管理人員能“激發”下屬的主觀能動性，調動大家奮力拼搏。其次，是重塑心態，心態好萬事好辦；再次，引導和發掘潛能；最后是建立學習型團隊。那么具體怎么當好管理者和教練呢？方法是什么？
　　
　　又教又練，作為一個企業的管理人員，一定要做到“教”與“練”。“教”是教授；“練”是訓練。說到這里，通常出現的情況大致是：要么做甩手掌柜；要么事必躬親，這是管理者經常犯的錯誤。教練不是什么就教，要告訴下屬方向、目標和達成的過程，而不是代替下屬去思考。
　　
　　了解需求，要在日常的觀察當中多加留意，多與下屬或其他部門交流。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對性地進行輔導。管理要人性化，做到教練型管理，更是注重人以及人性，人性化最基本的是個性化。不同的人要用不同的方法和進行管理，從本質來看，人都是有個體差異的，需要區別對待。
　　
　　建立信任，建立聯系最重要的是要融洽關系。說到信任，其實還是挺難的，縱觀歷史，真正能做到長期的相互信任很少，那么怎么才能盡量做到疑人不用；用人不疑呢？首先要做到不固執，不要一味堅持自己一定要怎么怎么樣、不要“控制”和“操縱”結果，要懂得放棄，追求真實和實際。放棄也許是最難的，但是對團隊最有力的鼓舞。我不知道有多少所謂的管理者能做到信任。相信自己，信任他人。首先要對自己有信心，否則一切信任都是假的；其次是責權統一，最后是看結果，讓下屬為結果負責。
　　
　　有效授權，做好管理，離不開授權。在這個過程中，不但管理者得到從事務性工作上解脫了出來，思考規劃、原則、方向等打得戰略、策略問題；下屬也可以得到最大化的鍛煉；過程中可以對下屬進行引導、指導和輔導。這樣，下屬才會快速成長，企業才會后繼有人。每天都在說要抓大放小的人，好好看看了。
　　
　　促進學習，營銷管理者要解決下屬的學習問題。第一是要有系統的觀察；第二是要能解決工作中的問題并和職業規劃xuexihr.com/h/h相關聯。對下屬要鼓勵為主，就算是批評也要正面來表達，不要僅僅是為批評而批評或純粹變成了情緒的宣泄。交流問題和討論問題以開發的方式進行，，在這個時候就不是“指導”，而是“建議的可能”，給一個多種選擇的機會，淡化命令的色彩。
　　
　　持續進步，欣賞與鼓勵，由行為到習慣，并提供持續的支持。盡量避免直接為下屬承擔他應該承擔的責任，但不妨提供支持。價值，要承認下屬創造的價值，而不是一味的指摘來顯示自己的權威。權威一定不是來自職位，而是來自團隊對你的管理、領導力力、胸懷的認可和敬重。
　　
　　中層管理者，還得做好執行。我們經常說：執行力取決于三個方面。一是目清晰的目標；二是完善的制度；三是整體素質。管理手段提升了整體素質，但目標和制度需要跟蹤到底，為結果負責，沒有結果的管理是毫無用處的。
　　
　　杰克·韋爾奇在回憶他的成功經驗時坦言：“最理想的任務完成期是要求員工在昨天完成。”只有這樣，才能保證執行效果。給出目標很容易，但要完成，或者超額完成就不那么容易了。
　　
　　溝通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目標更清晰”，但絕不能代替“達成目標”的整個過程；更不是用溝通作為推卸責任的“武器”；“幌子”很好找，但“幌子”就是一塊“遮羞布”。一旦被扒下，裸體更出丑，更沒有形象可言。巴菲特說：只有海水褪去,就知道誰在裸泳。希望我們這些管理者在海水退去的時候已經穿好了褲子，而不是在“在自我的世界里，忘我的”裸泳。
　　
　　總之，“溝通”要有效，信任是本質，需求是基礎，方向要清楚，目標要具體，制度要完善，否則，說過就說過了，就忘了。
　　
　　正如我經常舉例的一個案例，有記者問馬云：“為什么你能有今天，而同樣聰明的中國電子商務的先驅王峻濤卻還在為創業努力？”馬云說：“我在前面說，演講，做宣傳，作勢，而我背后，有一幫人在實干，苦哈哈地賣力干，而王峻濤身后沒有18‘羅漢’。我說過了，有人做；他說過，就說過了，說過了而已。”這里說的執行力很重要，溝通完了，你做到了嗎？你推動了嗎？否則，沒有必要打著這個幌子進行所謂的“溝通”。
　　
　　如果是管理能力問題，不說也罷，如果是管理心態問題，那就要改變自己，（要讓大家知道、看到的改變）改變自己，擁抱世界。領導者，管理者，要有遠見和胸懷，否則，誰會給你賣命呢。
　　
　　盡管很難，但你是領導者和管理者！