在市場中有這樣一個有趣的現象，當企業經營順風順水的時候，營銷與管理工作做起來會越加的得心應手，各種資源也向其聚攏，上級的肯定，下屬高漲的士氣，都為下一步的成功奠定了基礎。但是，往往企業陷入困境后，企業在各方的質疑，甚至是自身信心不足的時候思想開始產生動搖、偏移，陷入所謂的“厄運之環”最終導致失敗。
　　能夠把企業從優秀帶向卓越的領導者很多，但是能夠在逆境中帶領企業前行，成功走出困境的卻很少。因為逆境就像黑夜一樣，奪走了各種資源、寶貴的信心等一切東西。這樣的情況下，首先就是對企業領導者抗逆境能力的考驗。
　　
　　當企業陷入困境的時候，存亡的關鍵多取決于企業的領導者，能夠在逆境中不受環境干擾，沉穩應對，就需要領導者除具有高度的領導力與戰略視野外，更需要有極高的抗逆境能力。
　　
　　1.抗壓力
　　
　　在困境中，企業的領軍者必須具有極強的抗壓能力才可能帶領團隊同逆境抗爭并閃爍出智慧的火花。抗壓能力是逆境中其它技能的基礎，沒有此項特質其它的技能將很難成立。
　　
　　如今全球企業的平均壽命在逐年縮短，在中國更是如此，平均壽命低于兩年。雖然有市場競爭激烈的原因，但是更主要的原因是企業主遇到困境后的短視行為，當企業遇到困境就采取回避的態度，甚至馬上關門，換個戰場重打鑼鼓另開張。筆者的一位朋友在16年的創業生涯中先后創辦了9家公司，都是當公司陷入困境或不賺錢的時候出售、關停公司，雖然他沒有陷入困境當中，但是至今卻依然是一家20幾人的小公司的老板。
　　
　　我們對照一下短命失敗企業與成功長青企業兩者最主要的區別：前者回避困難與風險，而后者遭遇的困境遠多過前者，但是都頑強執著的走了過來。我們看看世界知名企業，再看看本土一些成功的企業，哪個沒有在成長中遭遇重重困境呢？又有哪個選擇了退卻呢？很多成功的CEO都是出色的“救火隊長”，他們具有把企業從逆境中帶出來的本領。因此，企業領導者在逆境中的抗壓能力值得我們重視。
　　
　　看看我們周圍，那些能夠帶領企業從零起步，帶領企業走向強盛的領導者和把企業帶出黑暗的領導者，無一不是身臨市場一線，擁有極強的抗壓能力。相對的，那些高高在上，沒經歷過逆境與壓力的領導者遇到困境的時候多是束手無策，甚至在組織被擊垮前自己先行倒下。
　　
　　娃哈哈的領導者宗慶后先生就具有極強的逆境成長、生存能力。身價幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動，他大部分工作時間都是待在市場的一線，直接面對強大的競爭對手及各種突發的挑戰。一次為了建廠選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。就是這些不斷的困境考驗，讓宗慶后能夠處變不驚，不受環境影響而準確地做出決策，也因此，娃哈哈相較其他企業而言，走的更穩健，更迅速。其以一個幾十人的校辦小廠起家，一路走來，成為今天銷售額過百億，世界第五大飲料生產企業。這個過程并非一帆風順，期間有市場大環境的幾次致命打擊；有“兩樂”的進攻與圍剿；還有“達能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰沒有打垮娃哈哈，反而使其更加強大，使宗慶后變得更加游刃從容。
　　
　　2、提高速度
　　
　　逆境中速度的價值是無可比擬的，其能為組織換來比金子更珍貴的時間，同時帶來超乎想象的強大力量。在困境中往往時間拖得越久，局勢對自身就越加不利，因為逆境中隨著時間的拉長，人的信心、斗志、意志力會逐漸遞減，而逆境中不利的變數受環境影響也會逐步大增。遭遇困境時我們都在說共克時間，但是，實際情況卻是，等待困境過去的企業要付出的代價遠大過快速走出困境的企業。不要以為困境是一個客觀的存在，無法掌控與逆轉。其實，危機與困境的長短完全取決于自身的態度與行動。逆境中擁有敏捷的速度，可以獲得與競爭對手的相對競爭優勢，這樣自然就降低了自身的風險。
　　
　　柯達與富士有一段時間因為數碼技術的沖擊而陷入困境，富士采用的是相對保守的做法——觀望數碼市場，促銷傳統影像產品，阻止銷量下滑，等待環境發生改觀。而柯達則主動出擊，在富士還在對市場猶豫、等待的時候大膽出擊，主動淘汰傳統膠片，進軍數碼影像市場。等富士看清市場在跟進的時候，柯達已經走出很遠。柯達與富士不相伯仲的較量也由此結束。
　　
　　3、營造勢能
　　
　　“勢”在軍事、商業、競技等活動中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類似物理慣性力量的動能，就可以創造出力量的奇跡，在經營活動中，有效的勢能營造與利用，可以把企業帶入“幸運循環”當中。這種“勢”不僅可以打擊競爭對手，對強化組織成員信心，提高士氣更為有效。
　　
　　孫武所謂的“不戰而屈人之兵”，在某種角度來講，就是運用勢能營造出的一種心理戰術，對方則在這種勢能的壓迫下喪失斗志，繼而順降。在逆境中，通常都是一股負面的勢能在對我們產生作用，此時如何保持頭腦的冷靜，把對自己不利的“勢”扭轉過來，是逆境中領導者最可貴的智慧。
　　
　　1996年沃爾瑪登陸中國時采取的就是這種策略。因為感受到沃爾瑪的威脅，本土零售企業紛紛醞釀抵制，甚至打算打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國零售企業的實力雖然不強，但數量眾多，自身不熟悉當地環境，加之當時中國加入WTO后有很多對本土企業的保護等對自己十分不利，交手后很可能與競爭對手陷入膠著，這對于遠道而來的沃爾瑪顯然不利。于是其采用強勢策略，以一個巨鱷的姿態出現，強勢、果決。
　　這樣的策略對競爭對手、供貨商，甚至是消費者所產生的影響都非常深遠巨大。表面看起來低調內斂的沃爾瑪在與競爭對手、合作商的交鋒中占盡先機。其強勢特征給消費者也留下了一個貨品齊全，價格低廉的印象。
　　
　　4、出奇制勝
　　
　　在逆境中能夠使局勢迅速發生逆轉的方法恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基于艱難的客觀環境下可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風險。此時企業領導者對市場的了解與發散性的思維創意就顯得很重要。
　　
　　當年雀巢公司的巧克力產品在印度市場的表現一直不佳，主要原因是當地氣候炎熱，銷售巧克力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環境下，導致巧克力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉價巧克力幾乎沒法分辨品質，因此，價格處于高端的雀巢巧克力自然失去了競爭優勢。雀巢印度公司的執行長在糖果部業績不斷下滑的困境面前想出了一個奇招，于是，液體巧克力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產品為雀巢公司帶來了70%的業績增長。