“我們一再發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)和晉升制度的好壞，是公司是否能夠形成強(qiáng)有力的文化，以及這種文化是否能夠幫助公司完成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。”合益集團(tuán)副總裁白木說。
　　
　　從表現(xiàn)突出的一線主管晉升到更高的行政層級(jí)，在過去的兩年中，卡特彼勒已經(jīng)發(fā)展和建立起了一整套卓越的領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制和領(lǐng)袖選拔培訓(xùn)計(jì)劃。
　　
　　“領(lǐng)導(dǎo)承諾計(jì)劃的一個(gè)重要部分，‘作為老師的領(lǐng)導(dǎo)’帶領(lǐng)公司走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利。豪爾說，“它讓這里的每名員工都期待成為老師。”雖然卡特彼勒與外部組織合作開展培訓(xùn)收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作的，利用網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)與行政領(lǐng)導(dǎo)和同行交流溝通，來幫助高潛質(zhì)管理人員提升知識(shí)和能力的項(xiàng)目，就為卡特彼勒培訓(xùn)項(xiàng)目的成功開展鋪平了道路；在與斯坦福大學(xué)合作進(jìn)行的、連續(xù)五周的為勝任執(zhí)行層職位而設(shè)計(jì)的模塊培訓(xùn)，也對(duì)卡特彼勒培訓(xùn)方案的進(jìn)一步深化發(fā)揮了重要作用。不過，在公司處于困境時(shí)盡可能多地任用內(nèi)部員工來做教師，則確保了培訓(xùn)計(jì)劃的可持續(xù)性。“我們真的為此感到驕傲。”豪爾說。
　　
　　對(duì)于一家員工遍布全球的國(guó)際化公司來說，如何形成能夠獲得全體員工普遍認(rèn)同的企業(yè)文化可以說是一大挑戰(zhàn)。沒有設(shè)立實(shí)體總部的全球咨詢公司埃森哲，是通過豐富的在線培訓(xùn)和先進(jìn)的電話會(huì)議來克服物理國(guó)界的影響，從而在全體員工中形成一致的文化認(rèn)同的。
　　
　　“曾經(jīng)有人說過，文化就是在沒有人監(jiān)管時(shí)的行為。在埃森哲，我們正在踐行這種文化。”在埃森哲咨詢公司工作了32年的斯瑪特說。
　　
　　由于團(tuán)隊(duì)成員來自不同組織和不同地域，因此協(xié)作是必須的。在被斯瑪特稱之為“埃森哲式”的矩陣式組織結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)方式中，很多人會(huì)因?yàn)椤拔摇倍�非“我們”的不協(xié)作而無法生存。
　　
　　2011年，埃森哲投入了8億美元在做培訓(xùn)，平均每名員工獲得每年超過50個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)。針對(duì)全球全體員工設(shè)計(jì)的定制化培訓(xùn)課程中，既有通過電話和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的課程，也有需要進(jìn)行集中的在校培訓(xùn)。
　　
　　針對(duì)作為文化建設(shè)的關(guān)鍵組成部分領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，埃森哲利用Jabber、思科的網(wǎng)絡(luò)和阿道比連接等協(xié)作技術(shù)來實(shí)現(xiàn)組織的跨界協(xié)作。通過這些技術(shù)你可以與芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起開會(huì)，而絲毫不會(huì)有各自身在異地之感。
　　
　　不管是全球性公司還是本地化公司；無論是針對(duì)消費(fèi)者的品牌宣傳，還是企業(yè)對(duì)企業(yè)的品牌建設(shè)；亦或者是已經(jīng)具備了長(zhǎng)期的文化積淀，準(zhǔn)備向全球范圍進(jìn)行拓展的公司，HR在企業(yè)文化的建立，和使得企業(yè)文化充分發(fā)揮出對(duì)重要戰(zhàn)略影響力方面都有著極其重要的作用。
　　
　　對(duì)此，麥當(dāng)勞執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍精辟地總結(jié)道，“發(fā)展戰(zhàn)略可以變、人才策略可以變，但企業(yè)文化卻需要小心維護(hù)和精心培育。”