員工自豪感和情感承諾：當士氣低落時，已經成功的轉型項目也會急轉直下。企業必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標，例如客戶利益、達到標桿所產生的滿足感等。
　　
　　非正式的同儕網絡和激勵因素：以文化引領的轉型可能先從高層入手，但應該在各個層級加以鞏固。由高管或經理以外的同級別的員工說明變革的益處會非常有效，員工將改進行為并在無人監督的情況下仍能保持變革。
　　
　　企業的成長故事：我們的企業是如何發展的?在那些擁有鮮明的組織文化的企業，通常都有廣為流傳的故事能夠回答這個問題。這些故事通常都能顯示領導者的勇氣和膽識或講述了公司歷史上的一些關鍵時刻。這些故事可以培養員工的自豪感，自然而然地推動員工改進自己的行為。
　　
　　變革的必要條件
　　
　　文化并不是成功開展企業變革的捷徑。以文化引領的轉型的嚴密程度不亞于傳統的轉型，所需要的時間和精力是相同的。以文化引領的轉型需要先制定一套完善的根本性的變革目標和原則，明確各項重點。開展文化診斷、側重于少數幾項關鍵行為、運用員工的自豪感和情感承諾、講述企業的成長故事、借助員工網絡的力量，這些都只是變革方案的一些組成部分。
　　
　　側重于少數幾項關鍵行為
　　
　　一家全球消費品與工業品企業是采取“少數幾項關鍵行為”的典范。這家公司希望改變其金融共享服務組織的文化。該組織的士氣十分低落，員工不愿承擔責任，而總是互相指責，在解決問題時表現得十分被動。然而，該組織幾乎從不調查根本原因，所以同樣的問題總是反復出現，各個部門之間缺乏相互尊重與信任，且暗藏敵意。
　　
　　該組織需要改變的行為有很多，但它需要側重于少數幾項關鍵行為，確保每位員工都能加以牢記并理解。這幾項關鍵行為包括對結果負責，對績效表現給予建設性的反饋，以及將外包公司視為合作伙伴而非敵人等。
　　
　　當然，設定轉型目標與完成轉型計劃是兩回事。為此，共享服務組織根據行為主體對這幾項關鍵行為進行分類。例如，組織領導應鼓勵員工采取可持續的解決方案，并適時給予表揚。各個部門之間應互相尊重并積極合作。外包公司與共享組織的員工則應積極調查問題的根源所在，從而制定完善的長期解決方案。在未來的變革計劃中，公司將正式開展“五個為什么”計劃，并在必要時對員工進行培訓，協助員工了解為何要采取五種不同的方式。
　　
　　變革計劃為組織部門注入了缺失已久的新活力。在公司開展的運營改進創意競賽中，員工總共提出了288條建議。轉型計劃在啟動一年后便贏得了各方的贊同與支持。在一項內部調查中，70%的員工表示相信，新的共享服務模式對于提高部門效率至關重要。
　　
　　同儕的力量
　　
　　非正式的員工網絡可充分發揚員工的自豪感與情感。為了有效利用這些網絡，公司可指定“自豪感建立者”，應選擇備受尊敬且擁有領導能力的中層或一線經理，從而顯著提高同事的工作熱情。他們在轉型過程中需要闡明各項工作與組織總體目標之間的聯系，鼓勵同事與直接下屬采取新的行為方式，努力達到新的要求，采取創新方式來完成目標，并在公司中充分發揚這些創新實踐與理念。
　　
　　自豪感建立者采取的措施取決于公司的轉型計劃及其受眾。通常而言，創新的策略能發揮更大的作用。例如，一家全球技術企業選出約2000名自豪感建立者，重點發揚公司的獨特文化，協力將高層指示轉化為行動。各個地區采取了不同的策略。亞洲的自豪感建立者采取有獎競答的方式，幫助員工了解公司資產與文化優勢。在歐洲，自豪感建立者組織了攝影大賽，展示公司最看重的文化特征。另外，公司還開展了全球范圍的競賽，鼓勵高層領導及全體員工拍攝關于公司文化的視頻，并闡釋如何在日常工作中發揚公司文化。
　　
　　在不到一年的時間里，這些措施就使員工參與度提高了約12%。與公司績效密切相關的諸多領域也得到了明顯改進，包括產品質量、市場份額與收入增長等。