舍就是得，有舍有得、小舍小得、大舍大得，不舍不得，舍得既是一種生活的哲學(xué)，更是一種處世與做人的藝術(shù)。舍與得就如水與火、天與地、陰與陽一樣，是既對立又統(tǒng)一的矛盾體，相生相克，相輔相成，存于天地，存于人生，存于心間，存于微妙的細(xì)節(jié)，囊括了萬物運行的所有機(jī)理。
　　
　　處于發(fā)展中的中小企業(yè)可能是最艱難的。因為它們絕大多數(shù)屬于中小規(guī)模企業(yè)，優(yōu)勢在于市場競爭中船小好掉頭，靈活、快速，產(chǎn)品品種單一，容易操作。但中小企業(yè)劣勢也比較明顯，在于資源量不足，資金薄弱，技術(shù)人員缺乏。不少中小企業(yè)明白企業(yè)優(yōu)劣勢，但被“舍得”所累，拘泥束縛于其中，難以自拔，“舍得”智慧難以得到修煉。
　　
　　中小企業(yè)戰(zhàn)略與策略“舍得”
　　
　　事實上，人類都有貪心的毛病，企業(yè)更是如此。所以，很多中小企業(yè)高管往往希望“魚”和“熊掌”兼得，既能夠讓收入和利潤不斷增長，又能夠讓企業(yè)在新制訂戰(zhàn)略指導(dǎo)下成功轉(zhuǎn)型。以這樣的方式執(zhí)行戰(zhàn)略是不會成功的。管理層要想讓戰(zhàn)略取得成功，首先要自己完全相信已經(jīng)制訂的戰(zhàn)略，還要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一種對于已經(jīng)制訂的戰(zhàn)略近乎宗教般地執(zhí)著。誰不真心真意地相信和執(zhí)行這一戰(zhàn)略，誰就走人。只有這樣，大家在執(zhí)行戰(zhàn)略的時候，才能敢于“舍”掉那些和戰(zhàn)略不一致的業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略執(zhí)行才可能最終取得成功。
　　
　　對于中小企業(yè)發(fā)展的策略，不僅要簡單明確，還要能貫徹執(zhí)行。中小企業(yè)“舍得”策略：
　　
　　1、要確立什么可以做，什么應(yīng)該放棄。“避免生產(chǎn)和大型企業(yè)拳頭產(chǎn)品相同的產(chǎn)品，避開大型企業(yè)的強(qiáng)勢市場大本營，避開大型企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道，避開使用大型企業(yè)慣使的促銷絕招。否則，采用和大型企業(yè)相同的營銷策略，不僅會因為相互撞車而自取滅亡，還會由于老是生活在“巨人”的陰影下而總是難以得到發(fā)展。
　　
　　2、中小企業(yè)發(fā)展最好放棄多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，如同多元化之前先要專業(yè)化一樣。專并不是指轉(zhuǎn)變過去的做法，而是指轉(zhuǎn)變用不同的方法去做。中小企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須致力于建立“核心專長”。核心專長是指為顧客提供特殊的價值，我有別人沒有。企業(yè)只有有核心專長，才會有核心的競爭力。中小企業(yè)必須改變思維模式，革命性地改變自己的想法及做事的方法。
　　
　　3、要懂得市場的集中與選擇、事業(yè)的集中與選擇、產(chǎn)品的集中與選擇。大型企業(yè)有良好的商譽和響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲�中小企業(yè)可以借之，大型企業(yè)有寬廣快速的營銷網(wǎng)絡(luò)，中小企業(yè)可以借之；大型企業(yè)有充裕的資金和先進(jìn)的管理技術(shù)，中小企業(yè)也可以借之……。只要中小企業(yè)具有整合資源的良好能力，一切都能為它所用。
　　
　　4、要采取不對立競爭的策略，合作可以做大做強(qiáng)。也就是說和別人要合作，對自己要超越。在沒有外援的情況下，中小企業(yè)自己相互抱聚成團(tuán)，由小而大，由大而強(qiáng)，會大大增強(qiáng)抵抗風(fēng)險的能力，所以要知道集中與選擇的重要。競爭的對手不是別人，是你自己。
　　
　　企業(yè)“舍得”之道，成就長青基業(yè)
　　
　　《拉封丹寓言》中有一頭著名的布利丹毛驢，它面對兩捆干草不知該吃哪一捆好，最后不但一事無成，還竟然餓死了。其實每個人、每個企業(yè)也和布利丹毛驢一樣，在創(chuàng)富過程中時時面臨著在兩捆干草之間作出選擇的問題。許多企業(yè)在成功之后陷入了盲目擴(kuò)大的怪圈，而對于中小企業(yè)，“舍得”智慧，更應(yīng)懂得“該放手時就放手”，得到之時才會水到渠成，順理成章。
　　
　　舍“產(chǎn)品利潤”取“品牌市場”
　　
　　據(jù)了解，中國目前80%以上的中小企業(yè)仍屬典型的產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)。長期以來，企業(yè)接受的經(jīng)營目標(biāo)都是利潤最大化，而產(chǎn)品經(jīng)營與品牌經(jīng)營之間最大的差別在于：產(chǎn)品經(jīng)營只立足于產(chǎn)品的實體功能，而品牌經(jīng)營不但包含了有形產(chǎn)品的實體功能，而且包括了產(chǎn)品無形的品牌功能。企業(yè)是應(yīng)該關(guān)注短期經(jīng)營和眼前利益，但這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)經(jīng)營則是一個非常大的誤區(qū)。國外企業(yè)大多追求的是永續(xù)經(jīng)營，提高市場占有率的意識要比賺取短期利潤的意識強(qiáng)得多。
　　
　　雖然發(fā)展中的中小企業(yè)正是從產(chǎn)品經(jīng)營中獲得實惠，獲得進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)和機(jī)會，但我們不能被它所束縛。因為許多中小企業(yè)在在做大之前，企業(yè)往往最重視直接來錢的那一塊，因此，銷售在整個營銷系統(tǒng)中便占據(jù)了重要位置。這時做客戶、拉關(guān)系的銷售隊伍非常龐大，而做營銷策劃和品牌管理的很少，做營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)范管理的也很少。這樣的營銷系統(tǒng)是不適應(yīng)品牌經(jīng)營的，也很難將品牌做大。這時企業(yè)需要迅速轉(zhuǎn)入品牌經(jīng)營，從注重產(chǎn)品力的銷售階段到跨入品牌力和形象力的品牌營銷階段。要以品牌管理為中心;兩個基本點，一個是整體的營銷策劃和市場管理，另一個是銷售渠道的規(guī)范管理。
　　
　　所以，盡管發(fā)展中的中小企業(yè)還很稚嫩，實力還很不夠，還很缺乏發(fā)展所需要的資本，但是視野卻應(yīng)該看遠(yuǎn)一些，以未來的眼光做現(xiàn)在的事情，始終把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)的頭等經(jīng)營目標(biāo)來對待，企業(yè)才能勃發(fā)生機(jī)，而不至于殺雞取卵，拔苗助長。