倒金字塔管理法（PyramidUpsideDown）最早由瑞典的北歐航空公司（SAS）總裁楊·卡爾松提出。
　　
　　70年代末，石油危機造成世界范圍內的航空業不景氣，瑞典的北歐航空公司也不例外，每年虧損2000萬美元，公司瀕于倒閉。在這個危急的時刻，一位朝氣蓬勃、極具領導才能的年輕人——楊·卡爾松受命于危難之際，擔任了北歐航空公司的總裁。卡爾松接任后采用了新的管理方法，一年后，北歐航空公司贏利5400萬美元。這一奇跡在歐洲、美洲等廣為傳頌。
　　
　　卡爾松來到北歐航空公司時，公司一片蕭條，人心慌慌，員工們不知道公司會走向何處。卡爾松利用3個月時間，在仔細研究了公司的狀況后向所有員工宣布，他要實行一個全新的管理方法。他給它起名字叫"PyramidUpsideDown"，我們簡稱叫倒金字塔管理法，也有人稱之為倒三角管理法。
　　
　　倒金字塔管理法的構架
　　
　　卡爾松的“倒金字塔”構架是：
　　
　　最上層：一線工作人員（卡爾松將其稱之為現場決策者）
　　
　　中間層：中層管理者；
　　
　　最下層：總經理、總裁（卡爾松將自己稱之為政策的監督者）。
　　
　　“倒金字塔”管理法的總的含義是“給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量。”那么這種管理方法出現了什么效果呢？SAS公司采用這種方法三個月之后，公司的風氣就開始轉變，他開始讓員工感覺到，我是現場決策者，我可以對我分內負責的事情做出決定，有些決定可以不必報告上司。把權力、責任同時下放到員工身上，而卡爾松作為政策的監督者，他負責對整體進行觀察、監督、推進。
　　
　　「實踐篇」
　　
　　倒金字塔管理法案例
　　
　　德國人艾森。候波從柏林到法蘭克福轉機，又乘SAS公司的飛機趕到斯德哥爾摩辦事。在機場他找到了值班經理，怒氣沖沖的說：“SAS公司不好，你們看把我的皮箱摔成這樣！”經理看到皮箱上是有一個嶄新的口子，再仔細看以后，他笑著對德國人說：“先生，實在對不起。這樣吧，您能不能等我幾分鐘？”十分鐘后，經理拿來一個基本和客人的一樣的皮箱，對他說，這個皮箱就作為SAS公司送給您的一件禮物吧，請收下。德國客人想了想，拿著箱子走了。這個德國人晚上翻來覆去的想，心里很不好受。第二天帶著新皮箱找到那位經理說，我很不好意思……，經理趕忙說：“您別說了，我都知道，我已經說了，就作為一件禮物您收下。”
　　
　　德國人很驚奇，你怎么知道呢？機場的經理笑了笑說：“您昨天拿的皮箱的裂痕確實是新摔的，但是不是我們公司摔的。因為皮箱在上飛機之前我們都是要檢驗的，如果皮箱已經有裂痕或者破損的情況，旁邊要貼有標記。而我在您的皮箱上看了這個標記。”德國客人臉紅的說，我的皮箱是在法蘭克福摔壞的，找他們，他們不承認。到阿蘭德機場本來想跟你們泄泄氣，但沒想到你們會這樣處理。我回去之后都要鼓勵他們坐SAS公司的飛機。
　　
　　這也是“倒金字塔”管理法在起作用，在SAS公司處處都能感到員工們那種自信、自豪的感覺，他們有著非常明確的奮斗目標，而且總裁卡爾松帶領他們向這個目標進發。
　　
　　「總結篇」
　　
　　“倒金字塔”管理實施要點
　　
　　第一，決策權向下移，并不代表領導者放棄了管理的職能。常話講“甩手掌柜”式的領導方式不可取。領導要監察、督導制度的執行，保證總體的大方向不能改變。
　　
　　第二，對員工的基本素質有一定的要求。權力如何下放，下放的程度如何，因人而異。如果把槍交給了敵人，那先受傷的很可能是我們自己。因此，執行“倒金字塔”管理法首先要對員工的能力和品德進行評估。
　　
　　第三，要有相對健全的制度與權力下放相配套。
　　
　　“倒金字塔”小結
　　
　　一般傳統企業的管理模式是從最上層的領導者一直到基層眾多普通員工的逐層分級的組織形式。這種自上而下的管理模式可以讓企業比較有效地執行管理層的決策，對企業的發展可以起到一定的積極作用。但是也帶來了一些不可避免的負面效應：無形中建立起人與人的等級觀念；企業高層聽不到底層員工的聲音，；無法調動每個員工的積極性和創造性，缺乏企業凝聚力等。
　　
　　倒金字塔管理模式有效打破分級式管理所造成的溝通不暢。在這種模式中一線員工成為最重要的一級，他們位于整個公司管理的最上層，他們可以在公司規定的范圍內自由發揮自己的才能、貢獻自己的力量、為公司提出建議等；中間管理層要為員工服務，解決他們的后顧之憂，呵護他們，關心他們成長；企業高層管理者要為員工發展創造有利條件，悉心聽取下面各級提出的建議，做出更加及時有效的企業決策。這種倒金字塔管理模式更加注重人性化管理，充分尊重信任每一名員工，可以激活企業內部員工的動力，釋放出更強大的活力。
　　
　　條條大路通羅馬，企業管理也如是。今天把“倒金字塔”管理法推薦給大家，意在表明：切不可忽視員工的作用，重視各層級之間的社交溝通。至于選擇哪條路去羅馬，還要看我們駕駛的是輛什么樣的車。