在過去的三十年里，中國企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規(guī)模，再做響品牌，隨著市場份額的提升，利潤自然滾滾而來。一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給自己帶來意料中的好收成；就像當(dāng)年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其此次圈地對其造成的影響，問題可見一斑。
　　
　　縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國，缺因為過于執(zhí)著，過于相信過去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應(yīng)對，而最終大意失荊州，敗走麥城；縱觀多種商業(yè)片斷的演繹過程，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中國的商業(yè)社會從大眾經(jīng)濟(jì)時代過渡到顧客經(jīng)濟(jì)時代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無法解答今天的新商業(yè)命題，而今天的成功故事里也蘊(yùn)含著新的成功邏輯。在顧客經(jīng)濟(jì)時代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自己產(chǎn)品的銷售者，而是在為顧客購買其所需要的產(chǎn)品，也明確供應(yīng)鏈的整合協(xié)作，為顧客提供個性化和及時性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無法從根本上解決問題。更有甚者，許多依然將市場份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比皆是：IBM曾在大眾經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使IBM重塑輝煌。
　　
　　然而，更多的企業(yè)則沒有那么幸運，如國外的東方航空、美國寵物在線公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌影響力而盛名遠(yuǎn)播，但是企業(yè)最終破產(chǎn)；中國1990年代的很多新興企業(yè)如愛多、秦池、三株也有很強(qiáng)的品牌資產(chǎn)和市場份額，但是也最終走上了不歸之路。
　　
　　明確顧客的資產(chǎn)性后，更重要的是發(fā)現(xiàn)并保持價值性顧客，使其成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，而不能過多地獲取無價值甚者負(fù)價值顧客，這樣只會增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。情感價值、體驗價值和經(jīng)濟(jì)價值是企業(yè)在顧客維系中的核心關(guān)鍵點，企業(yè)只有為顧客提供這三種價值，才能真正實現(xiàn)顧客有效資產(chǎn)化。在此基礎(chǔ)上，顧客維系的策略有三種：首先通過細(xì)分戰(zhàn)略，區(qū)分各種價值性顧客，其次通過強(qiáng)有力的執(zhí)行體系，將“顧客成為有效資產(chǎn)落實到位”，最后通過品牌聯(lián)合策略實現(xiàn)協(xié)同，有力支撐顧客維系策略。