臨近年底，一年的銷售業績已經定型，又是企業該總結一年的時候了。企業或檢討，或慶功，業績好的銷售人員面臨加薪或者提拔。撥開外在的浮華，沉浸在員工隊伍之間，我們經常會聽到這樣的聲音：“某某就會拍領導，做的一般還提拔”、“我是單人銷量最大的，竟然什么獎也沒有？”……銷售人員對業績考評、職務晉升、年度獎勵等頗有微詞，于是有些銷售人員開始準備跳槽，為明年做打算。年終也是企業最不穩的時候，是員工流失的關鍵期。員工總會認為不公平，有其個性使然，但我們是否在制度設計時也有缺陷呢？
　　什么樣的員工屬于業績好或不好？如何去考評一位銷售人員的“業績”呢？對很多企業來說，建立一套相對公平、科學、合理的評估模型，去綜合評估銷售人員的能力及表現，解決公司評估與員工個人評估差異的問題，顯得尤為重要和緊迫。
　　企業考核銷售人員，確實比較傷腦筋，完全按業績吧，有的區域大有的區域小，基礎存量根本就不一樣；按增長率吧，有的覆蓋多，有的覆蓋少，市場增長潛力也不同；按客戶開發或終端開發吧，也存在空白市場與飽和的問題。還有的員工覺得在企業已經很多年了，有的是新來的，雖不能論資排輩，但也不能不考慮老員工的忠誠與感情吧？怎么辦呢？
　　所以評估模型的構建多選擇相對客觀、可量化的指標，盡可能減少人為因素，指標通過一定權重加權平均，這樣的評估體系就可以經受起“考驗”�？傮w來說，考核指標涉及到銷量因素、終端因素以及日常管理三個方面。不同企業、不同年度，每項所占的權重會有所不同。為了介紹的方便，我們以一家涂料企業為例，來分析其指標的設定。
　　這家涂料企業年銷售額10個多億，經銷商數量2000個左右，經銷商層級差別較大，有的是地市級總代，有的是一個鄉鎮的一家店面。經銷商的銷售額從三五萬到近千萬不等。三四線市場開發較好，一二類市場空白點較多，每年的終端開發也非常重要。市場銷售人員數百人，這是一個典型的多業態混合的情況。如何對他們考核，來確定他們的業績呢？
　　接下來，我們從銷量因素、終端因素、日常管理三方面來進行介紹。
　　1、銷量因素
　　在對銷量的考核上，企業往往更多喜歡用任務完成率，但區域任務指標的下達有較多的人為因素，不能完全準確的體現銷售人員貢獻與價值，特別是市場容量和增長潛力不同時，容易造成不公平。銷量因素主要應從存量和增量兩方面來考慮。
　　存量（實際銷量）是現在服務客戶的銷量的多少，銷售總額越大，銷售人員的付出就越多。增量（自然增長率）是銷售增長，增長率越高也說明銷售人員能力強。
　　存量和增量存在制約關系，如果單獨某一項的考核，就有失公允，所以把存量和增量一起作為銷量因素考核，實際銷量和自然增長率作為互動考核指標進行衡量，通過二者的抑制關系來達到公平。因為存量大的，增量就較難；存量少的，增量就較容易。
　　實際銷量得分=∑（基本銷量/10萬*經銷商系數），分值控制在20-40之間。
　　自然增長率得分=年度自然增長率*100
　　公式解析：
　　實際銷量得分，是對區域內的所管轄的每個經銷商進行銷量評分的和，每個經銷商的實際銷量除以10萬再乘以經銷商系數�？蛻翡N量除以10萬，是為了將總分值控制在20-40之間，因為這家涂料企業人均貢獻銷量約300萬。（如果每人的銷量貢獻在遠遠在300萬以上，可以適當增大10萬這個基數；如果人均貢獻小于300萬很多，可以適當減少10萬這個基數。）
　　經銷商系數，主要是來衡量經銷商服務的難易程度的，服務容易的難度系數低，相反，難度系數高，以便于來衡量業務員的工作量。不同的經銷商類型，銷售人員在其中的貢獻值是不同的。例如，一個總經銷商的400萬銷量和扁平化的加盟型的N個零售商所帶來的400萬銷量，銷售人員的貢獻度肯定是不同的。有總經銷商的相對容易服務，而加盟型的零售商服務就相對較難。
　　所以，根據經銷商規模、人數、店鋪數及運作規范程度，我們給這家客戶將全體經銷商分成五個級別，并給予相應的經銷商系數。
　　A級（經銷商系數為1），標準為地級城市總代：運作較為規范，規范與否可參考分銷人員數量或自營店面數量，如一個地級市有兩個負責分銷人員或有兩家以上獨立店面，可視為規范。
　　B級（經銷商系數為1.1），地級總代：經銷商運作欠規范，如只有1位分銷人員或沒有，自營店面只有1-2家，需要較多分銷幫扶�；蚩h級總代：運作規范，有1個人分銷人員或有2家店面，其他配合服務齊全，需要較少幫扶。
　　C級（經銷商系數為1.2），縣級總代：運作不規范，沒有分銷人員，夫妻老婆店鋪，自己大包大攬，什么都做，只有一家店面但不標準。
　　D級（經銷商系數為1.3），縣級總代分銷與加盟店混合，區域市場管理較為困難，分銷商只有自己一個人經營，多憑借基本關系維護，需要較多協調。
　　E級（經銷商系數為1.4），全部零售加盟店，無總代或分銷，都是獨立的終端店面，需要業務員投入非常多的工作來維護。