推介體系。創(chuàng)新的過程需要三個(gè)角色的配合：產(chǎn)品推介人，主管推介人以及鼓動(dòng)者構(gòu)成推介體系。產(chǎn)品推介人是指“對產(chǎn)品充滿狂熱的員工，這類人物不適合一般的行政事務(wù)，相反，他們多半獨(dú)來獨(dú)往，冷傲自負(fù)，脾氣不好，但是他對腦子中構(gòu)思的產(chǎn)品很有信心。”主管推介人的作用在于保護(hù)具有潛力且務(wù)實(shí)的產(chǎn)品構(gòu)想免遭企業(yè)正式組織的干擾與阻礙。鼓動(dòng)者通常是由公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo)者來扮演的，他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)立勇于創(chuàng)新的企業(yè)精神和歷史傳統(tǒng)，推介人就是在他們的影響和鼓勵(lì)下才敢于冒險(xiǎn)并創(chuàng)新的。
　　創(chuàng)新離不開競爭的推動(dòng)。彼得斯認(rèn)為，創(chuàng)新需要把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，由內(nèi)部市場和內(nèi)部競爭帶領(lǐng)公司成長。卓越企業(yè)鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，在競爭中提升自己。不可否認(rèn)，內(nèi)部競爭往往伴隨著自相殘殺、部門和產(chǎn)品重疊等等問題，會(huì)使企業(yè)付出相應(yīng)代價(jià)。但彼得斯認(rèn)為，內(nèi)部競爭為企業(yè)帶來的收益仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了為此付出的代價(jià)。
　　保障機(jī)制。由于推介人的工作常常與公司現(xiàn)有的活動(dòng)存在距離或存在矛盾，因此，他們的工作難度會(huì)大于一般員工的工作，且容易受到攻擊，需要穩(wěn)健的支持體系。創(chuàng)新蘊(yùn)涵著可能的失敗，卓越企業(yè)的做法不是躲避這種失敗，而是在一開始就對創(chuàng)新提供穩(wěn)健的支持體系，對可能的失敗表示接受，從而鼓勵(lì)推介人進(jìn)行創(chuàng)新。另外，溝通得當(dāng)，即使創(chuàng)新失敗也不會(huì)給企業(yè)造成太大的損失；如果溝通缺失，任由創(chuàng)新項(xiàng)目自發(fā)進(jìn)行，管理層不聞不問，沒有垂詢和指導(dǎo)，后果將會(huì)很嚴(yán)重。
　　以人為本
　　“以人為本”的人，既包括組織內(nèi)部的員工，也包括組織外部的顧客、供應(yīng)商和其他社會(huì)成員。僅僅對組織內(nèi)部而言，彼得斯強(qiáng)調(diào)，以人為本要體現(xiàn)在信賴和尊重方面。
　　信賴。彼得斯指出，對員工存在猜忌的企業(yè)中，規(guī)章制度常常是禁令性的，出發(fā)點(diǎn)是告訴員工“不應(yīng)該”做什么；而在存在信賴的企業(yè)中，制度規(guī)定是倡導(dǎo)性的，它告訴人們“應(yīng)該”做些什么。兩種對人的不同態(tài)度，會(huì)強(qiáng)化人們不同的行為。
　　尊重員工。卓越企業(yè)對員工的尊重表現(xiàn)在：（1）相信每個(gè)員工都是優(yōu)秀的，并視之為企業(yè)提高生產(chǎn)力的主要來源，而非成本支出和自動(dòng)化的工具。（2）卓越企業(yè)不僅關(guān)注企業(yè)的績效，而且更加關(guān)注員工的利益。“就算面臨經(jīng)濟(jì)不景氣，他們也堅(jiān)持不裁員，而且在培訓(xùn)還不普遍的時(shí)候，就給員工提供非常多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；在企業(yè)官僚氣依然相當(dāng)濃厚的時(shí)代，這些企業(yè)的主管就可以叫得出每一個(gè)員工的名字。在卓越企業(yè)里，主管的身體里流著關(guān)懷的血液。”（3）考評員工的績效不是由領(lǐng)導(dǎo)或復(fù)雜的控制來保證的，而側(cè)重于以人的心理規(guī)律為依據(jù)，采取妥當(dāng)?shù)拇胧﹣砀愫脛谫Y關(guān)系。
　　價(jià)值驅(qū)動(dòng)
　　價(jià)值觀的確立是企業(yè)走向卓越的重要環(huán)節(jié)。彼得斯曾懷疑：如果沒有明確的價(jià)值觀，還能不能成為卓越的企業(yè)？卓越企業(yè)往往會(huì)為公司打造自己特有的價(jià)值觀，來統(tǒng)領(lǐng)組織成員的靈魂。
　　然而，多數(shù)人談到價(jià)值觀往往非常“虛”。彼得斯的不同在于，他是通過搜集各種故事、傳奇和神話，把價(jià)值觀形象化地表達(dá)出來。例如，菲多利講的是有關(guān)服務(wù)的故事，強(qiáng)生講的是質(zhì)量的故事，3M則是講創(chuàng)新的故事。
　　按照彼得斯的觀點(diǎn)，卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)者要能“大處著眼，小處著手”。一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)者要為組織成員塑造價(jià)值觀，形成宏偉愿景，激發(fā)員工熱情。另一方面，公司必須將價(jià)值觀落實(shí)在瑣細(xì)的日常工作之中，使價(jià)值觀滲透于員工的言行。“在這樣的角色里，領(lǐng)導(dǎo)者極為注重細(xì)節(jié)，并把握所有的機(jī)會(huì)，直接通過行動(dòng)對員工灌輸公司的價(jià)值觀念，而不是光說不練，所以要極為注重公司的理念以及各種工作細(xì)節(jié)。”
　　堅(jiān)守本業(yè)
　　人們?yōu)榱藴p少風(fēng)險(xiǎn)，總是強(qiáng)調(diào)不要把全部雞蛋放在一個(gè)籃子里。正因?yàn)檫@樣，公司往往偏好多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，彼得斯提出，多元化經(jīng)營的同時(shí)也蘊(yùn)藏著眾多風(fēng)險(xiǎn)。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)通常都是堅(jiān)守本業(yè)的。
　　在多元化戰(zhàn)略與堅(jiān)守本業(yè)的關(guān)系上，彼得斯認(rèn)為，多元化戰(zhàn)略是可取的，但草率的多元化是危險(xiǎn)的。許多公司在多元化中忽視了蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)。多元化帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：第一，有關(guān)公司性質(zhì)的指導(dǎo)性價(jià)值取向與多元化戰(zhàn)略發(fā)生沖突。第二，多元化經(jīng)營通常會(huì)稀釋價(jià)值觀，被收購的公司往往存在價(jià)值觀的差異從而沖淡核心價(jià)值觀。第三，多元化會(huì)使高層領(lǐng)導(dǎo)者無力親自參與全部產(chǎn)品的經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)而因高管對產(chǎn)品的不了解和缺乏承諾，無法讓員工相信他的行為是可信的。
　　那么，如何在多元化中避免這些風(fēng)險(xiǎn)？彼得斯主張以內(nèi)部多元化為主，盡可能減少并購造成的多元化風(fēng)險(xiǎn)。“一般來說，卓越企業(yè)主要是通過內(nèi)部擴(kuò)充逐漸進(jìn)行多元化，每一個(gè)步驟都在其管理能力之內(nèi)。”彼得斯忠告道：絕對不要收購任何你不知道該如何經(jīng)營的業(yè)務(wù)。即使有少數(shù)幾個(gè)收購成功的案例，也都有同樣的脈絡(luò)可循。成功的收購一般都是并購小企業(yè)，不會(huì)影響到公司本身的特質(zhì)，而且一旦失敗，可以出售或剝離，不會(huì)造成重大的財(cái)務(wù)損失。
　　彼得斯針對不同的多元化策略描述了它們成功的可能。他認(rèn)為，以單一技術(shù)為核心進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)最為成功。通過進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)入多元化經(jīng)營的企業(yè)成功程度次之，如通用電氣渦輪機(jī)擴(kuò)張到制造飛機(jī)引擎（也是一種渦輪機(jī)）。最糟糕的是跨入許多不同類型業(yè)務(wù)的公司，這類企業(yè)采取的并購做法往往會(huì)失敗。
　　精兵簡政
　　在對組織的研究中，組織的靈活程度和分權(quán)程度是考慮組織形態(tài)時(shí)必不可少的因素。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造更多的利潤，就要擴(kuò)大規(guī)模；而規(guī)模的擴(kuò)大，會(huì)形成更為復(fù)雜的體系或結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，又會(huì)導(dǎo)致溝通障礙的增加。公司要順利運(yùn)作，就需要事事透明，保持單純，減少溝通障礙。這二者的矛盾是顯而易見的。
　　組織內(nèi)授權(quán)的普遍性和人員的精簡性：彼得斯強(qiáng)調(diào)，卓越企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是極其重視對基層人員授權(quán)并極力捍衛(wèi)和充分提高員工的自主權(quán)。而組織形態(tài)的單純性，又對分權(quán)式組織起著促進(jìn)作用。伴隨著組織的單純性和分權(quán)，公司就不需要太多的人員來從事額外的工作，這樣公司只需要少數(shù)員工就可以把事情辦妥當(dāng)。
　　最大限度減少管理層級：長期以來，美國人一直堅(jiān)守著最優(yōu)化控制幅度的概念，他們認(rèn)為沒有人可以控制5－7個(gè)人以上的員工。但在日本，這一“定論”卻被視為是一派胡言，他們認(rèn)為扁平組織是有可能做到的。彼得斯發(fā)現(xiàn)，在日本和美國企業(yè)間，最大的差別就是美國中間管理層的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于日本的。例如，豐田汽車在董事長和第一線領(lǐng)班之間的管理層只有5個(gè)，可是在福特汽車卻有15個(gè)。所以，彼得斯主張壓縮一切不必要的中層，他認(rèn)為中間主管就像是海綿，“人數(shù)越少，越能夠讓員工積極參與執(zhí)行任務(wù)。”
　　寬嚴(yán)并濟(jì)
　　在組織中，集權(quán)和分權(quán)的程度一直是管理人員需要慎重對待的。彼得斯認(rèn)為，在企業(yè)的中央集權(quán)與高度個(gè)人自主權(quán)并存的情況下，卓越企業(yè)在緊密控制的同時(shí)也能對一般員工賦予自主權(quán)，在保持效率的同時(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新，做到“魚與熊掌兼得”。這種“兼得”是通過企業(yè)文化和價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)的。
　　在擁有共同文化和價(jià)值觀的企業(yè)里，以文化和價(jià)值觀取代了集權(quán)式控制來約束成員的行為；同時(shí)，這種軟控制又能為成員的行動(dòng)提供足夠的自主空間。“大多數(shù)卓越企業(yè)都具備極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓餐瑑r(jià)值觀，以行動(dòng)為中心，強(qiáng)調(diào)經(jīng)常溝通以及非常迅速的意見反饋，所有的事情卻秉持共同的原則。”