延遲的Zara與隨處的同步化
　　Zara在服裝業(yè)成為巨人，跟別人最不一樣的一點(diǎn)，就是顛覆了傳統(tǒng)的服裝業(yè)供應(yīng)鏈模式，關(guān)鍵點(diǎn)上采取了延遲政策。
　　傳統(tǒng)的服裝業(yè)，在年度款式發(fā)表了以后，就交付工廠，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)大量生產(chǎn)，在季節(jié)到來前分銷到各個(gè)售點(diǎn)。旺季時(shí)猛打廣告促銷，能賣多少就賣多少，等到季節(jié)過了，再將剩余的庫(kù)存打折拍賣求現(xiàn)，回收資金，等待明年。這種方式是生產(chǎn)導(dǎo)向的，以大量生產(chǎn)，預(yù)建庫(kù)存的手段來因應(yīng)季節(jié)需求，從成本的角度來看這一點(diǎn)也沒錯(cuò)。
　　唯一的問題是，服裝業(yè)是一個(gè)客戶高度要求個(gè)性化的行業(yè)，而且客戶的需求過了季節(jié)就變了。事先沒法完全掌握客戶的喜好，事后再以降價(jià)來處理旺季賣不出去的貨，是這個(gè)行業(yè)上的死穴。
　　Zara改變了供應(yīng)的方式，它在旺季前只生產(chǎn)市場(chǎng)預(yù)測(cè)量的一部分，進(jìn)入旺季后，再以迅速靈敏的信息收集能力，掌握消費(fèi)者對(duì)這批“試產(chǎn)品”設(shè)計(jì)上的意見，重新更改設(shè)計(jì)，在短短的兩個(gè)禮拜內(nèi)，推出“新的當(dāng)季產(chǎn)品”，反映市場(chǎng)真正的主流意見。可想而知的，它擁有了“永遠(yuǎn)是最新設(shè)計(jì)”的美譽(yù)，銷量自然比競(jìng)爭(zhēng)者好多了。過季打折的降價(jià)損失，也比別人來得少，終而取得了霸主的地位。
　　Zara做的事，是不去一味地追求上游供應(yīng)鏈的效率最大化，反而在關(guān)鍵的點(diǎn)上，寧可推遲決定，降低效率，給客戶化保留一點(diǎn)時(shí)間。
　　等到資訊充足了，再開始動(dòng)作，表面上看起來是增加了生產(chǎn)的成本，但卻能讓整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)出效益達(dá)到最大化。
　　Zara的箍，是它的信息收集系統(tǒng)、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變力和工廠生產(chǎn)的快速反應(yīng)能力。這些使它有辦法在兩周里，就能補(bǔ)上前面延遲下來的工作，更有效地結(jié)合效率和多元化。
　　延遲的箍，關(guān)鍵點(diǎn)就是拿捏好何時(shí)做什么事，在我們的工作中常常可以用到。譬如說把原來一次生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，分成兩個(gè)制程，先做好規(guī)格化的一部分，等收到了訂單后，再全部組裝到位。HP公司就是一個(gè)例子，它將個(gè)人電腦原來的中央工廠集中生產(chǎn)的模式，改成中央生產(chǎn)組件后，分散到全球各地的組裝廠，也就是它的箍，依據(jù)實(shí)際訂單再搭配成最終產(chǎn)品送貨。另外一個(gè)例子就是麥當(dāng)勞，它的上游從土豆的種植采購(gòu)、中央廚房的半成品生產(chǎn)，到規(guī)模化的區(qū)域倉(cāng)庫(kù)和長(zhǎng)途運(yùn)輸送貨到門店，都是規(guī)模化的大量經(jīng)營(yíng)，以控制質(zhì)量和成本。但最后賣的薯?xiàng)l和漢堡，卻是在客戶點(diǎn)了餐以后才下鍋完成的，這是典型的延遲。它的每一個(gè)門店，就是它的箍，在這箍里還有另一個(gè)功能，就是利用套餐組合來達(dá)到模組化的功能。延遲和模組，再一次完美地協(xié)調(diào)了上下游。
　　此外，譬如說在物流調(diào)撥的時(shí)候，往往先將小項(xiàng)的產(chǎn)品，先集中在一個(gè)區(qū)域倉(cāng)，等到下游銷售狀態(tài)掌握了，再送到距離客戶較近的售點(diǎn)，以就近服務(wù)，都是延遲的好例子。
　　至于同步化，那例子就多得不勝枚舉了。小到集中調(diào)整訂貨的時(shí)間，讓每一個(gè)小量的需求，可以匯集成一個(gè)合乎經(jīng)濟(jì)規(guī)模生產(chǎn)的訂單；大到以全球的角度來調(diào)配供應(yīng)計(jì)劃，讓各個(gè)區(qū)域沒辦法獨(dú)立供應(yīng)的小產(chǎn)品，得以集中在一個(gè)生產(chǎn)基地來處理，都是運(yùn)用的實(shí)例。它們的箍，就是產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃，透過這個(gè)機(jī)制，來策略性地發(fā)揮整體最大的效益。
　　掃把總動(dòng)員
　　要發(fā)展成掃把型的供應(yīng)鏈，除了得先想好箍的功能和位置外，對(duì)整體的供應(yīng)鏈，也有幾個(gè)要求。
　　首先，供應(yīng)要敏捷。這包括你的原物料供應(yīng)商對(duì)你的供貨速度，和你給客戶的供貨速度。能夠隨著需求的變化，而及時(shí)地調(diào)整供應(yīng)的批量、事件和形式。
　　其次，生產(chǎn)要彈性。快速改道換模，使你的工廠以滿足客戶需求為目的，而不只是單單降低成本。
　　最后，信息要透明。確實(shí)掌握客戶真正的需求，并迎合作出相應(yīng)決定。
　　這三點(diǎn)，其實(shí)也就是精益生產(chǎn)追求的境界，有了精益的生產(chǎn)模式，再加上掃把理論，自可成為精益的供應(yīng)鏈。
　　幾乎沒有一個(gè)公司能逃離規(guī)格化和客戶化的矛盾。產(chǎn)銷會(huì)議上，最常有的爭(zhēng)議，恐怕就是這些了。下次再僵持不下時(shí)，不妨拿根掃把放在會(huì)議桌上，想想你的箍要放在哪里？想想你怎么運(yùn)用模組、延遲、同步等技巧來縫合矛盾。最后得出來的結(jié)果，可能會(huì)每個(gè)部門都有點(diǎn)妥協(xié)，都有點(diǎn)不愿意，但肯定會(huì)是使你整個(gè)公司效益最大化的方案。