看得見、摸得著，其實生產只占周轉周期的10%左右，90%的流程是工序間的等待和行政管理，即常說的“走流程”，從客戶角度講，這些流程并不增加任何價值
　　現金流緊張、庫存高企時，老總就全民動員，開展降庫存運動。于是銷售拼命把貨往渠道壓，采購勒令供應商近期少發貨，生產線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫存都消化掉。
　　其實庫存取決于企業的整體運營水平，是結果，而不是根源。如果不能提高供應鏈流程和系統的能力，例如壓縮采購前置期、提高供應商的按時交貨率、縮短生產周期、有效控制設計與計劃變更的話，就沒法從根本上降低庫存，過不了多久庫存就出現“反彈”，于是新的一輪運動又不得不開始。
　　究其原因在于兩大根本誘因沒有解決，即周轉庫存和安全庫存，前者涉及到周轉周期，后者則是為了應對不確定因素。
　　周轉庫存周轉慢
　　周轉庫存是企業正常運作需要的庫存，包括成品、半成品和原材料。此類庫存取決于周轉周期，例如企業采購前置期是6個星期，那么在供應商處，就必定有6個星期的庫存分布在生產流程的各個階段;而運輸需要兩三個月的話，同時意味有兩三個月的在途庫存量;最后的加工、組裝和測試共需8個星期，那么就又有8個星期的過程庫存。
　　不縮短周轉周期，就沒法從根本上降低周轉庫存，而周轉周期取決于系統和流程的能力。就系統來說，精益生產圍繞產品設置生產設備和產能儲備，生產周期一般較短;而大規模的生產線則正好相反。就流程而言，企業拿到客戶訂單后，如果內部審批的時間過長，則會直接影響周轉時間。
　　需要指出的是，有些企業試圖通過設置審批環節來梳理流程，“亂世用重典”要求層層審批，連MRP自動產生的訂單也要審批，一個請購單，從生產到采購、財務、副總、老總簽完字，三四天就過去了，如果有人出差，時間就更長，結果只能徒增周轉周期，適得其反地增加了庫存。
　　企業往往將注意力放在生產環節，因為看得見、摸得著，其實生產只占周轉周期的10%左右，90%的流程是工序間的等待和行政管理，即常說的“走流程”，從客戶角度講，這些流程并不增加任何價值。因此也就不難理解，很多精益制造項目將生產流程作為改進目標所取得的效果并不明顯。這些流程雖然司空見慣，但調整起來并不會一蹴而就，尤其是體量較大的企業，流程就如庫存，容易往上加，很難被削減，于是越來越臃腫，成為“大公司病”的一部分。代價除了反應慢，就是周轉庫存越來越高、成本隨之水漲船高。
　　安全庫存不安全
　　周轉庫存是為了維持正常運轉，而安全庫存是為了應對不確定因素。為了應對大量突發性訂貨、交貨期突然延期和臨時用量增加等風險，企業都會根據平均消費速度設置安全庫存，而運動式降庫存會對此造成破壞。
　　每到季度末，為了使季度報表上的數據可觀，一些上市公司就開始“瘦身”，缺少的貨暫時不補、手上的訂單盡量發給客戶，采購部也不讓供應商送貨來。然而一過季末，補貨渠道統統打開，庫存如洪水般流進來，物料系統給供應商下達催貨指令，于是供應商就加班加點生產，下游的二三級供應商也開始連軸轉。扭曲了的需求沿著供應鏈傳遞，形成典型的“牛鞭效應”。
　　為應對這種需求起伏，整個供應鏈要么儲備額外產能，要么增加安全庫存。在人員、設備產能既定的情況下，增加安全庫存就成為首要選擇。在一個動輒四五級的供應鏈里，這種人為因素造成的安全庫存疊加在一起，數量就相當可觀。一旦需求變了，呆滯庫存就是麻煩，“賬面上是賺了，但都賺進了庫存”就形象地說明了這個問題。
　　治標不治本的庫存控制措施不如不作為。2006年筆者進入全球庫存計劃領域，負責硅谷一家高科技設備公司在大陸、臺灣和新加坡的備件計劃。剛開始，部門只有三五個人，處理一兩千萬美元的庫存，每次召開電話會議，大家開口就是催料。好不容易這個物料的問題解決了，那個物料需求又冒出來。更為惡劣的是，一些物料短缺，另一些物料卻過剩，有時候數十萬的物料，就因為客戶需求變化而成為呆滯庫存，最后被迫注銷。到了季末，整個團隊就開始降庫存運動，前端盡量把貨往客戶那里推，后端封住補貨渠道。
　　需求管理是關鍵
　　實際上短缺、積壓都是噪音，是表象而非根源。有短缺是因為預測不準確，比如銷售部在推銷某種產品時，計劃部門不知道或者知道得太晚;有過剩也是因為同樣的原因——有時候客戶兩三個月沒有下訂單了，而整個供應鏈還在繼續生產。
　　為什么預測不準?是因為企業跟客戶端聯系不緊密，需求管理不到位。解決方案就是改善需求管理流程。針對大客戶，企業需要建立計劃員與客戶經理、銷售團隊的定期會議機制，逐項討論客戶端的變化，以及對物料需求的影響，把需求變動及早通知給采購與供應商。這樣就從前端理順了需求計劃管理，為采購和供應商留出更多的響應時間。在供應端，針對需求變動建立閉環執行流程，定期跟進、匯報執行進展。
　　單純從庫存計劃的角度來講，周轉較快的材料的庫存一般不容易被降低，它們都是企業的正常需要;降庫存，就得從周轉慢、貨值高的材料開始，因為這些物料的安全庫存經常設置過高。降庫存運動需要觸及系統和流程，而不是管理噪音。噪音是標，能由系統自己糾正;模式是本，必須通過改進系統來解決。