讓我們從三個真實案例說起：
　　
　　案例1：H城市某知名品牌家居經(jīng)銷商向筆者訴苦：“我也知道我做的量不大，但就商場的數(shù)據(jù)來看，在這個城市，別人做的量也沒有比我多的”。這話說的太漂亮了，既承認(rèn)自己的不足，又表現(xiàn)了自己的赫赫功績。我就問他：“那你知道某品牌嗎？”“知道，他做的比我差遠(yuǎn)了。在商場，還不夠我的1/3呢！”“據(jù)我所知，他走的量比你大多了。你在商場做的確實比他多，但人家一年做2、3次大型場外聯(lián)盟活動就已經(jīng)把全年的銷售任務(wù)完成了。人家在商場就是建立信任、玩玩體驗的，賣不賣貨，人家根本不在意。你是在拿你的主力部隊和敵人的小股力量在正面較量，你是在拿你的全部戰(zhàn)利品和別人的零頭比大小。”
　　
　　啟示：很多人對終端的理解更多的聚焦在門店上，其實所有能夠與消費者實現(xiàn)交流和推銷的都應(yīng)該納入終端的范疇。我們應(yīng)該打開視野，有意識地將眼光伸到店外去，看看競品在哪里賣、消費者在哪里買、哪里適合賣，很多店內(nèi)的問題在店外，千萬別死守著店面，空嘆沒有客流。
　　
　　案例2：S城市某品牌城市經(jīng)理告訴筆者：“現(xiàn)在的家博會真是沒法參加了。700元一個平米，動輒上百平，加上搭建、廣告、臨促，2天展期，沒有10萬根本拿不下來。一場做下來你，也就30、40萬的銷售額，基本不賺錢，一不小心就虧。”筆者這樣答復(fù)他：“這個展銷會平臺已經(jīng)從銷售終端過渡到推廣終端，如果你還把它作為一個銷售終端來定位，那就不要做了，很難到達(dá)你的期望的。但如果你把它當(dāng)做推廣終端來看待，不虧就是賺，就相當(dāng)于免費打了個廣告。該城市家博會的影響力足夠、號召力足夠，而且它最好的一期在3月份，有很多顧客會到那里逛，但其中一半以上的顧客還是會等到五一的時候才買的，所以你可以把它看做是圍繞五一的一次推廣，還是比較劃算的。這樣的渠道，對你們這樣的品牌而言，不是用來擴(kuò)大份額的，而是維持份額的，因為你參加了，份額不一定增加，但不參加，你的份額就會被別人拿掉。所以從份額的角度來看，你還是應(yīng)該繼續(xù)做的。”
　　
　　啟示：必須清晰的定位哪些是你的銷售終端，哪些是你的推廣終端，從而確定你合理的預(yù)期、匹配你相關(guān)的手法。這里涉及一個很重要的課題，就是你如何設(shè)計你的終端組合，體驗型終端、推廣型終端、競爭型終端、一般銷售型終端、大型活動銷售型終端等等。從奢望招招斃命過渡到組合拳取勝。
　　
　　案例3：某乳品品牌業(yè)內(nèi)人士爆料：一些剛出生的嬰兒，在父母不知情的情況下就可能被護(hù)士私下喂養(yǎng)了某品牌洋奶粉，嬰兒因此適應(yīng)了該品牌洋奶粉，有的甚至連喂養(yǎng)母乳都不適應(yīng)。等到該嬰兒出院了，前述品牌洋奶粉企業(yè)竟能獲知嬰兒父母聯(lián)系方式，并聯(lián)系嬰兒父母告知其嬰兒喝過該品牌奶粉的事實，建議購買該品牌洋奶粉。該人士介紹稱：這樣的事例并不少見，為了搶“第一口奶”，洋奶粉企業(yè)付出了大量的營銷費用。僅“入場費”，一家醫(yī)院可能要好幾百萬元，以廣州某大型醫(yī)院為例，近期的一次招標(biāo)中，僅有四家奶粉企業(yè)能夠進(jìn)入，最終進(jìn)入門檻高達(dá)300萬元/年，此外還給醫(yī)院免費提供嬰幼兒奶粉，給醫(yī)務(wù)人員發(fā)放福利費（邀請醫(yī)務(wù)人員出國旅行等）。
　　
　　啟示：我們有必要引入“前終端攔截”、“前終端營銷”的概念。“前終端攔截”就是在終端一般影響范圍之外對顧客的攔截式搶奪。護(hù)士奶粉是前終端攔截、以店面為落腳的小區(qū)推廣時前終端攔截、展銷會前的蓄客和鎖客是前終端攔截，等等。終端營銷與前終端營銷的區(qū)別主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
　　
　　1)在客流方面：終端營銷以位置自然人流為主，以店外廣告宣傳所影響的人流為輔；前終端營銷以店外引流為主。
　　
　　2)在成交地方面：終端營銷以店面為主；前終端營銷不一定是已有店面。
　　
　　3)在團(tuán)隊方面：終端營銷由于店面銷售相對容易，團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力偏弱。前終端營銷店外操作難度大，團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)。
　　
　　4)在主動權(quán)方面：終端營銷受位置因素影響顯著，甚至直接決定生死，相對被動。前終端營銷主要取決于自身的推廣能力，掌握主動權(quán)。
　　
　　隨著顧客的分流、競爭的前置、終端組合的變化，前終端攔截必將成為更有效的實戰(zhàn)營銷理念和營銷手法。把手伸向“第一口奶”，否則我們能吃的可能僅是別人的漏網(wǎng)之魚。
　　
　　以家居行業(yè)為例，這兩年以來，家居商場的人流量少得相當(dāng)可憐，大部分門店在工作日一兩波人甚至根本就沒人，周末最多也就10來波人，不僅僅是普通商場，就是紅星美凱龍、居然之家這樣的大鱷也是如此。對于家居行業(yè)知名品牌而言，門店陳列可謂是美輪美奐、導(dǎo)購也是千錘百煉，促銷也是一波未平一波又起，但是就是沒米，你讓巧婦如何做無米之炊？終端無米，所以必須向前端要米。這就是前終端攔截的內(nèi)在邏輯。
　　
　　前終端攔截往往和蓄客式營銷形影相隨，其操作要點可以概括為如下四個關(guān)鍵詞：數(shù)據(jù)、鎖客、成交、聯(lián)合。
　　
　　1)精準(zhǔn)營銷的背后就是數(shù)據(jù)：聽聞過這樣一個段子，某尿不濕品牌給劉先生發(fā)來育兒的廣告信息，劉先生非常納悶為什么會給他發(fā)這些東西，最后不堪其煩，非常生氣，就打電話告訴品牌商不要發(fā)了，家里沒人懷孕。而某品牌卻非常堅定的告訴劉先生“您的女兒確實懷孕了”。劉先生一聽，氣不打一出來，“胡扯，我女兒才16歲，還在上高中呢？怎么可能懷孕。”結(jié)果，某品牌卻堅持自己的意見“可是，我們的數(shù)據(jù)顯示您的女兒確實懷孕了啊！”。劉先生去問自己的女兒，真相是他的女兒確實懷孕了。如果做前終端攔截，你就必須要做到數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，否則你都不知道在哪里“打劫”。
　　
　　2)鎖客：業(yè)內(nèi)人士經(jīng)常說的一個詞是“蓄客”。根據(jù)實戰(zhàn)的經(jīng)驗，我將其改為“鎖客”。因為單純的蓄客，很難保障當(dāng)場率，也就很難保證目標(biāo)，而一旦通過某些技巧實現(xiàn)鎖客，那么你就可以對到場率心里有底了。
　　
　　3)成交：這里的成交和一般的依賴導(dǎo)購有所不同，它更多的不是一對一銷售，而是“一對多”+“一對一”銷售，這時候這個“一”的主持功底、推銷功底就至關(guān)重要了。這時候的銷售更多的依靠意見領(lǐng)袖、牧群效應(yīng)。如果在操作手法上不能實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，效果一并不如人意。
　　
　　4)聯(lián)合：所謂聯(lián)合，說白了，就是打群架，就是眾多伙伴捆綁到一起來競爭的模式。聯(lián)盟的時代才剛剛拉開序幕，因為在這個顧客被分流、媒體碎片化，各類成本不斷攀升的時代，整合資源、團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量、抱團(tuán)取暖、共同做大分享利益、共同分?jǐn)偝杀竞惋L(fēng)險成為必然的競爭模式。如果我們繼續(xù)浸淫在單打獨斗的思維框架內(nèi)，終有一天，你會發(fā)現(xiàn)“單打”敵不過“群毆”，“猛虎”斗不過“群狼”，而當(dāng)你再找朋友時，有點實力的朋友都和別人去混了，有點姿色的都嫁給別人了。那時候你可能會有一種感慨，叫做：后悔莫及。還好，有些看得過去的品牌貨商戶，依然男未婚、女未嫁。
　　
　　三個案例，一句話：尋找并探尋有效的終端、區(qū)分并定位不同的終端作用、根據(jù)行業(yè)發(fā)展形勢適時從“終端攔截”過渡到“前終端攔截”。