“刺激”體現在：簡單、簡單、再簡單
　　銷售人員的薪資結構大體上為：底薪+提成+獎金，其中獎金的形式不一定每個公司都有，大多數公司設計獎金的目的主要是與基本任務、日常表現等等有關系，事實上他應當是基礎薪酬的一部分，為了增加激勵性，將其從底薪中分離出來，成為獨立的考核部分。獎金的計算方式經常是采用評定打分的形式，然后進行總評，最終計算出來銷售人員的獎金水平�？偟膩碚f銷售人員并不是非常重視獎金的獲得，而且感覺他的激勵效果也不是十分明顯。
　　銷售提成應當是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應的業態不同，從事的銷售模式不同，提成的計算方式完全不同。比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且帳期很長，所以銷售人員的提成計算往往與兩項重要的因素有關，一個是銷售收入、回款率有關系，還有一些公司為了減少風險，將銷售費用、利潤也納入到考核的范疇。再比如：直銷人員或者是導購員，他們的提成計算要簡單的多，主要是按照銷售數量或者是銷售額提成，但是最終他們是否能夠拿到足額的提成，還與他們的日常表現有關系。無論什么樣的激勵方式，也不論他的內部結構是什么樣子，其中有一個重要的原則就是：能夠被銷售人員的輕易理解。越是容易被理解，激勵效果越充分。我們看過很多企業的銷售績效激勵政策，少則五六頁，多則幾十頁，而且計算內容極為復雜，那些激勵方式更像是一個算數游戲，只有設計這個激勵的人能夠明白，其他的人一概不明白，這樣不明不白的激勵方式很難贏得銷售人員的信任，更不用說是激勵作用了。以下為某個大客戶銷售企業的提成計算方式：
　　營銷人員提成獎勵：F=(B×X1+C)×X2×X3+D-N
　　1.B價格提成
　　2.X1銷量系數
　　3.C計提費用
　　4.X2區域銷量完成系數
　　5.X3新市場開拓系數
　　6.D貨款回收利息
　　7.N老市場丟失
　　這個計算方式，用了十頁紙最終才說完，當時我看了之后立時感到頭暈目眩，這樣的等式不光是銷售人員看不懂，連我們這樣的專業人事看起來都費勁，更不用說去應用了。經過了解，原來該公司的總經理是個會計，難怪他會出個這樣的超級提成計算公式。我們又跟下面的銷售人員進行了了解，多數的銷售人員非常反感這樣的方式，按照這樣的計算公式，到了月末，不知道自己到底應當拿多少錢，拿多拿少都是算出來的，透明度極差，普遍有受騙上當的感覺。
　　為此，我們建議他們必須對現有的提成設計進行改革，并堅持以下原則：第一：大數加法原則。所謂的大數加法，就是100以內的加法，不要有非常復雜的綜合算式，提成方案應當盡可能的簡單明了，甚至銷售人員通過口算都能夠計算出來自己的提成，這樣，提成的可見性將大大提高，會大幅度提高激勵效果。第二，透明化原則。所有的銷售方式應當統一，有直接的橫向比較性，不光結果可以橫向比較，評定的內容也要能夠橫向比較，以便大家的相互監督、評比。不能橫向比較的指標堅決不用，其中值得說明的是，數據的獲得也應當體現簡便、透明的原則，否則也會產生不公平的感覺。第三，避免打分制。打分雖然有一定的先進型，但是卻帶來了很多的弊端。例如：公平性問題、透明度問題、制度的執行問題等等，只要有人為打分的存在，各種矛盾就不可避免，反而是發錢沒有起到激勵作用，卻造成大量的負面影響，削弱了銷售人員的積極性。因此，銷售人員的提成設計堅決避免打分的方式，如果確實需要對某些過程行為進行控制，建議采用倒扣制，就是觸犯一次罰多少錢。
　　“刺激”體現在：20－60－20原則
　　很多人知道20/80原則，在銷售方面就是指，百分之二十的銷售人員，完成公司百分之八十的銷售任務，這種銷售的分布方式，也經常體現在獎勵的分布方式上，由于多數企業是按照銷售收入進行提成，所以銷售越多收入就越高，同時公司的政策更多地向20%的銷售傾斜，造成強者恒強的局面，這種20%的局面長期來講，對于激勵銷售人員的積極性沒有任何好處，甚至會為公司伏下巨大的危機。通過對各種類型企業的觀察，無論在設計銷售任務方面，還是在銷售提成的分布方面，如果能夠體現20-60-20原則，也就是說20%的人員超額完成任務，60%的人基本完成任務、20%的人沒有完成任務，那么激勵效果最為有力。
　　首先：應當有更多的人能夠完成。只有更多的人能夠完成任務，才能有效地調動更多人的積極性，才能最大效率地發揮激勵的作用。很多企業害怕完成的銷售人員太多，會讓銷售人員感覺太容易從而刺激銷售人員的懶惰情緒。事實上，經過研究我們發現，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發生在60%的這一部分，而更多的集中在最上面的20%部分。多數60%的人在他們完成任務的時候，會從整體上肯定公司制度以及方向的正確性，從而堅定銷售人員努力的信念，如果只有很少的20%的人員完成，那么會有更多的人覺得這樣的政策存在重大的缺陷，甚至很多人會有被忽悠的感覺。這就要求我們，無論在設計指標、激勵政策方面，應當以60%的人為目標，而不是以20%的人為目標，這樣的結果才能使更多的人占到公司的一邊，而不是反面。非常可惜的是很多企業為了節省成本，經常將激勵鎖定在20%的人身上，他的銷售隊伍要么人心渙散、要么相互猜忌，不能形成堅強的戰斗力。因此，激勵不應當針對少數人，而應當針對更廣泛的人，這樣才符合公司的最終利益。
　　其次，一定要有落后的20%。任何一種激勵措施，如果沒有最后的20%，那么他的效果也會大打折扣，曾經有企業的銷售人員全部超額完成任務，沒有不完成的，這時會發生這樣的現象，完成任務的銷售人員，并不認為他的銷售完成是在公司的英明領導下，更多的會歸結為自己的努力，甚至會認為是理所應當的事情。另外，每個人即便是拿到錢，也缺乏必要的激情，在橫向比較的過程中，容易滋生小富即安的思想。更為嚴重的是，沒有后面的20%，整個團隊將缺乏危機意識，養成好逸惡勞的習慣。以上這些都是非常危險的。因此最后的20%必須保留，在必要的情況下應當強制性保留，比如：末尾懲罰制。銷售人員的刺激必須在胡蘿卜加大棒的情況下，才能夠保證最好的效果，光有胡蘿卜只能養成一幫無賴與懶蟲。
　　結論：
　　刺激的形式有時候比內容重要！
　　簡單的才是最好的！
　　刺激必須面對更多的人，而不是極少數！