商業(yè)模式創(chuàng)新不是憑空想象出來的，不是閉門造車，而是對市場需求的深刻洞察，對市場機會的精準把握，對市場趨勢的精確預判。正所謂，所有的問題都可以從市場中得到答案，所有的創(chuàng)新創(chuàng)意，來自于你身邊的消費者和市場。
　　
　　客戶價值最大化是商業(yè)模式的出發(fā)點和歸宿。要么是讓客戶以較小的成本獲得同等或者更多的價值，比如如家、格蘭仕和利樂、施樂等，網上購物也屬于此類。要么是客戶在同等的成本付出下獲得更多的價值，比如zara、h&m和宜家家居。
　　
　　如家&格蘭仕
　　
　　在如家酒店出現(xiàn)以前，中國的很多酒店都是星級的，配置豐富高端，硬件設施豪華，軟件服務周到。這些軟硬件服務都不是免費的，它會產生很多衍生費用，這些費用最終都是由消費者來買單，因此酒店住宿的價格一直都比較高。
　　
　　如家通過大量的市場走訪以及調研發(fā)現(xiàn)，很多消費者對那些星級酒店的一些衍生出來的軟硬件服務的利用率并不高，他們其實不太需要這樣的衍生服務，但是他們的基本要求都是一致的，需要的只是一個安靜舒適溫馨的睡眠環(huán)境。
　　
　　如家把握了目標消費人群的這個需求，創(chuàng)造了如家快捷酒店。如家快捷酒店在星級酒店的基礎上進行創(chuàng)新，他們剔除一些不必要的、想當然的軟硬件服務，只是提供一些基本的服務，在核心的消費者需求上做到極致，然后通過極具競爭力的價格推向市場，得到了目標消費人群的普遍歡迎，如家也在短短的幾年時間里獲得超常規(guī)的發(fā)展。
　　
　　同樣的還有格蘭仕微波爐。格蘭仕是微波爐市場無可爭議的老大，在中國乃至在全球市場上，格蘭仕都占據極高的市場份額。格蘭仕的成功，除了它無可爭議的產品品質之外，非常重要的一點就是它在渠道方面的創(chuàng)新。
　　
　　我們知道，格蘭仕微波爐的價格是全球最低的，格蘭仕也正是因為它的低價格才走進了千家萬戶。為什么能夠提供這么低的價格?除了生產制造方面降低成本之外，非常重要的是，它在渠道甚至推廣方面都把成本控制在最低。
　　
　　市場上很多產品，賣給消費者的價格其實都是偏高的，很重要的一點就是渠道占據了太多的成本，然后把這些成本都轉嫁到無辜的消費者身上。比如我們都知道的國外的那些珠寶首飾皮具，他們的專賣店都是設在城市最頂級的商圈里的最豪華的街道，他們賣出了天價。原因之一是因為這里的地段寸土寸金，房租成本極高，都加到產品的最終價格上，最終買單的還是消費者。
　　
　　回到小家電行業(yè)，很多小家電在渠道和終端上做到非常精致，這樣自然會產生一些費用。格蘭仕通過在歐洲市場考察發(fā)現(xiàn)，國外的小家電就是摞起來賣的，它們并沒有像國內很多的小家電在終端上擺得那么整齊劃一，在終端陳列上做得那么講究。
　　
　　于是格蘭仕微波爐就采取了國外歐洲的小家電渠道和終端做法，從而省去了不必要的渠道及終端費用，才能提供給消費者最低的價格。
　　
　　從如家和格蘭仕的案例中，需要引起我們制造業(yè)和服務業(yè)的反思。怎么樣才能讓消費者以較小的成本獲得同等的價值?產品和服務最終賣給消費者的價格，是由很多很多數(shù)不清的成本構成的，設計成本、加工成本、原料成本、渠道成本、品牌推廣成本，等等。這些成本都是費用，這些費用最終形成成交價格。如何才能夠在不降低產品質量的情況下，以較低的價格把產品和服務提供給消費者?
　　
　　從如家和格蘭仕我們也看出來了，那就是以消費者為導向，剔除一切想當然的成本，把設計制造、渠道流通、市場推廣的費用盡量壓縮到最低，才能夠在價格上做到最低。
　　
　　我們的企業(yè)，在設計制造以及原料采購方面，在成本控制上已經做得比較好了，但是在渠道流通以及市場推廣這兩個環(huán)節(jié)，在成本的控制上還不是無懈可擊的。還是有很多的水分可以繼續(xù)擰干。
　　
　　有些企業(yè)盲目的追求優(yōu)質的終端渠道，它們忽視了消費者的需求，忽視了產品的本身自然屬性。優(yōu)質的渠道和終端是需要花錢的，這些錢往往導致產品的價格高企，從而喪失競爭力。
　　
　　在市場推廣上，動輒到cctv上打廣告，廣告一響黃金萬兩。所有的市場推廣費用也會加到產品的最終市場價格上。其實低成本的品牌傳播方式也不是不行。它們產生的費用更低，長期效果往往也不弱。
　　
　　網上購物為什么會大行其道?我們暫且不說它代表了先進的生產力，它其實也是一種渠道的創(chuàng)新。省去了中間環(huán)節(jié)，極大的降低了渠道成本，所以網上的價格是具有競爭力的。
　　
　　利樂&施樂
　　
　　讓客戶以較小的成本獲得同等甚至更高的客戶價值，還有一種辦法就是在支付方式上創(chuàng)新。比如利樂包裝和施樂打印機。
　　
　　無論是利樂成套設備還是施樂打印機，價格都非常高，這種高價格極大的抬高了客戶的購買門檻，限制了很多潛在客戶的購買，對客戶，對企業(yè)自身，都撈不到什么好處。
　　
　　利樂和施樂采取了一種辦法，就是在產品支付方式上創(chuàng)新。客戶可以不用一次性的付清所有的費用，只需要支付一部分的錢就能拿到我的設備，但是必須要買我的耗材。利樂的包裝設備你拿去用，后面的包裝耗材必須從利樂購買。施樂也一樣，施樂的打印機可以租賃給客戶，但是后邊的打印耗材必須買我施樂的。
　　
　　通過這樣的支付方式的創(chuàng)新，極大的解放了購買力。很多潛在客戶都用上了利樂和施樂的設備，利樂和施樂的市場一下子打開了，市場占有率迅速提高。與此同時，由以前的一錘子買賣改變成現(xiàn)在的每天每月每年都要買我的產品和服務，即，由以前的賺一次錢，只賺一次錢，變成現(xiàn)在天天、月月、年年都賺客戶的錢。
　　
　　利樂和施樂的商業(yè)模式無疑是成功的。他們成功的根本就在于讓客戶以較小的成本獲得同等或更多的價值，但是這絲毫不影響企業(yè)的長期盈利和可持續(xù)發(fā)展。
　　
　　zara、h&m和宜家家居
　　
　　以同等的成本獲得更高的價值，這主要是針對目標消費人群希望得到更好的產品和服務而言，但是，她們的購買力有限，腰包里并不是很鼓，企業(yè)的偉大使命和價值就體現(xiàn)在這里，如何讓更多的目標消費者，以同等的成本獲得更高的價值。
　　
　　比如我們知道，zara、h&m都是很成功的快時尚品牌，他們?yōu)槭裁闯晒?因為他們讓目標消費者以同樣的成本獲得了和lv、古馳、范思哲等奢侈品牌才有的流行時尚。
　　
　　通過市場調研，他們發(fā)現(xiàn)，很多消費者都趁著打折或促銷的時候才會去買一線奢侈品牌的流行服飾。這讓他們明白一個道理：這些消費者其實都是追趕時尚潮流的，但是她們對價格又是非常在乎，她們的腰包有限。于是他們就琢磨：可不可以以較低的價格，提供給她們和國際一線大牌同樣具有的時尚流行元素?
　　
　　這就是zara和h&m成功的重要元素之一。了解消費者，洞察她們的需求，然后滿足它。
　　
　　和h&m同樣來自北歐瑞典的宜家家居，也是這種商業(yè)模式的典范企業(yè)。宜家商業(yè)模式的本質就是，讓全世界的消費者，在以一個較低的價格下，享受來自北歐文化所特有的簡約精致家居生活方式。即讓消費者在同等的成本條件下獲得更多的價值。
　　
　　無論是zara、h&m還是宜家家居，它們商業(yè)模式的一個共同的核心就是，消費者的錢是有限的，如何讓消費者的錢更值錢，是他們商業(yè)模式的靈感來源。讓消費者在以較低的金錢成本付出之下，獲得較高的價值。
　　
　　結語
　　
　　如家的商業(yè)模式，是以消費者的需求為導向，通過對目標消費人群的調研和了解，以及當時市場的一個供應狀況，剔除一些不必要的硬件和軟件配置，只需要專注于目標消費者最核心的、最基本的需求，通過產品和服務創(chuàng)新，就能迅速贏得市場。
　　
　　格蘭仕的商業(yè)模式創(chuàng)新，也是基于對消費者的關切，想著為他們省錢，于是在后端的渠道、推廣方面省到骨子里，尤其是在渠道方面，剔除一些想當然的因素，不需要做那么多的表面功夫，從而控制了渠道終端成本。
　　
　　利樂和施樂，這類型的b2b企業(yè)，他們面對的主要是企業(yè)客戶，他們也是了解到客戶的購買力有限的現(xiàn)實，通過在支付方式上面的創(chuàng)新，極大的釋放了購買力，迅速的打開了市場。通過支付方式的創(chuàng)新，由之前的一錘子買賣、只賺一次錢，變化為長期合作，天天、月月、年年賺取客戶的錢，客戶成了利樂和施樂的搖錢樹。
　　
　　zara、h&m，他們也是根據市場情況，了解到消費者對流行時尚的追捧，但是買不起lv、范思哲等品牌，于是他們通過在供應鏈環(huán)節(jié)的持續(xù)改善，建立高效的spa模式，最終讓消費者在以同等的成本下獲得了更高的價值。
　　
　　宜家家居本質上也是如此。它們通過在后端環(huán)節(jié)的高效率資源整合，從而讓全世界的消費者能夠以較低的價格消費北歐簡約主義風格的家居產品。
　　
　　縱觀上面這些企業(yè)的創(chuàng)新的商業(yè)模式，我們得出了驚人的結論：商業(yè)模式創(chuàng)新不是憑空想象出來的，不是閉門造車，而是對市場需求的深刻洞察，對市場機會的精準把握，對市場趨勢的精確預判。正所謂，所有的問題都可以從市場中得到答案，所有的創(chuàng)新創(chuàng)意，來自于你身邊的消費者和市場。