精明的領導者每每能夠帶領團隊或組織走向勝利。然而，要在瞬息萬變的世界保持領先地位則需要英明的領導。
　　一般認為，成功的領導者都是擁有高智能的精明之士。門薩組織(Mensa)對高智能進行了定義，他們認為，智商測試得分在前2%的人可稱為高智能人士，而得分140分或以上的稱為天才。一些知名的天才包括“沙漠風暴”和“沙漠之盾”軍事行動的美軍指揮官諾曼•施瓦茨科普夫(H.NormanSchwarzkopf)（智商測試得分170，門薩成員）；以色列總理本雅明•內塔尼亞胡（估計智商180）和微軟創始人比爾•蓋茨（估計智商160）。
　　擁有高智能無疑為這些人帶來巨大的成功和社會認可，不過，從長遠來看，單靠高智能是不夠的。
　　位于印度海得拉巴的印度商學院(IndianSchoolofBusiness)領導力、創新和變革中心的高級研究學者及中心的執行主任普拉薩德•凱帕(PrasadKaipa)指出：“智能有助人們為自己謀取利益。（但）每個人都應該認識到，一個人最強大、最不可戰勝的一面有時反而會成為其最致命的軟肋。往日的長處如果運用不當可能會成為今日的缺陷。”
　　領導力特質中的紅藍區域
　　凱帕最近到INSEAD在新加坡的亞洲校區參加領導力咨詢和培訓論壇期間接受INSEAD智庫網訪問時表示，“精明＂領導分為兩類。“一類屬于紅色區域，這類人積極主動，不停地尋求下一個目標和機遇，尋求大方向大視野。這樣的人雖具有遠見卓識，但卻不重視如何執行和實現目標。他們認為關乎成本、質量和交付的問題都不屬于他們的工作范疇之內。”
　　“另一類屬于藍色區域，這類人小心謹慎，重視卓越經營，關注供應鏈以及執行和解決問題。確保工作無可挑剔，按時并在預算范圍內完成，同時確保獲得最高的客戶滿意度。這顯然是很多公司都希望擁有的人才。”
　　這兩種不同的“精明＂特質鮮明地體現在蘋果公司的兩代領導人身上。已故的史蒂夫•喬布斯（SteveJobs）是典型的“紅衣教主”，而現任首席執行官蒂姆•庫克（TimCook）在擔任首席營運官時展現了“藍色領袖”的典范。兩個人的領導作風雖大不相同，但他們的共同之處是最終都超越“精明＂特質，成為英明領導。
　　凱帕說：“喬布斯在第一次掌管蘋果公司時可謂是一名典型的精明領導。凱帕曾經與喬布斯共事，并多年來一直在學習他的管理方法。喬布斯在產品設計上的投入程度和精益求精的態度到了近乎偏執狂的程度，鮮明地體現了微觀管理人的特質；但同時，他又對產品和市場趨勢的宏觀方向保持相當高的敏銳度。不過，當他第二次執掌蘋果公司時，他已經開始展現英明領導的特質。他主張設立蘋果專賣店，他開始重視喬尼.伊凡（JonyIve）以及他的設計，并與他密切合作。他先讓蒂姆•庫克擔任首席運營官，然后讓他擔任首席執行官，在在都體現了他具有前瞻性的智慧。”
　　“另一方面，蒂姆•庫克擔當營運角色時一直專注于產品供應鏈運作，從不談論富士康的經營情況或其它供貨商結盟的情況。他專注于自己的工作，固守自己的角色。不過，當他成為CEO之后，他公開表示要提高員工的生活質量，他逐漸認識到自己原先屬于藍區領導的處事方式已經不足以應付新角色的職責，因此，他不得不作出超越，邁向英明領導的行列。”
　　英明領導
　　那么，是否避開“紅”和“藍”兩個極端就可成為英明領導？“首先，英明領導必須具備紅或藍兩種領導特質的其中一種，然后，運用在實踐中積累的實踐智慧，自如地游走于兩種特質之間，而不是墨守在兩者之間成為死板的領導。”
　　如何由精明領導提升到英明領導呢？一種學派認為，應從培養自我意識做起。INSEAD創業與家族企業學教授羅杰.雷曼（RogerLehman）說：“我認為最基本的是自我意識的培養，只有強烈的自我意識才能孕育英明的領導力。精明領導的一個弱點是墨守成規，不能對迅速變化的環境和市場做出適時審度并根據實際情況變陣。顯然，這將無法應對瞬息萬變的商業世界。只有培養強烈的自我意識，才能跳出精明領導的框框，升華到英明領導層次。”
　　同樣，凱帕認為，自我意識是領導力的一大關鍵因素，是“北斗星＂。“精明領導能有效地帶領團隊勾勒新年愿景，制定季度計劃，并有效地帶領團隊邁向目標。然而，英明領導擁有更遠大的視野，定下更宏大的目標，然后才展開行動；他們的計劃不是一年計劃，而是更為長遠的規劃。宏大的目標就好比北斗星，在朦朧中為人們指明方向。”
　　凱帕認為，假如不是胰腺癌過早奪走了喬布斯的生命，“如何造就一名英明領導？”這個問題的答案將會更為清晰。“英明領導力特質已開始在喬布斯身上彰顯，如果他還在世，抑或是他的傳記在他的有生之年出版，我認為他超強的自我意識將使他成為英明領導的典范。”