圖2顯示了歷史上經濟周期中的企業案例，表現出在經濟危機期間，組織如何通過企業模式創新降低成本并提高靈活性。自2008年下半年開始的經濟危機以來，我們再次看到了這種現象。
　　大型跨國企業熱衷于將非核心職能和IT職能外包到印度和中國，當地政府也正在利用外包和技術轉移顯著降低成本。制藥和生物科技等行業的協作程度正在不斷提高，資本和資源獲取機會的減少促使企業尋找更多的資金來源和新的合作伙伴關系。
　　利豐集團是企業模式創新的典型案例。利豐是最大的時裝是生產商之一，與其它競爭對手不同，它的核心競爭力既不是紡織也不是設計，而將業務重心放在組織并協調復雜的價值鏈廠商網絡，不投資任何設計、制造和經銷服裝所需要的固定資產。目前，利豐正在利用新經濟形勢進行全球收購，繼續推廣其合作模式。
　　持續推動行業轉型
　　如圖2所示，長期的經濟快速發展使得企業更容易獲取資本并愿意承擔更多風險，此時進行行業模式的創新將帶來顯著的收益。那些在經濟繁榮時期表現良好、經濟實力雄厚的企業，如果在經濟不景氣時期開拓行業模式的創新，與沒有財力支撐或不關注業務模式創新的企業相比，將更有機會大幅度提高利潤。
　　IBM與卡耐基梅隆大學Tepper商學院的聯合研究，對參與全球CEO調查的業務模式創新企業在2007、2008兩年的財務表現進行了分析。研究顯示，在經濟低迷時期依靠強有力的財務手段并利用資源推動行業模式創新的企業取得了最佳的利潤表現。
　　以金融服務行業為例，金融危機和新的法規監管環境使行業結構發生了劇烈變化，兩個行業巨頭，高盛和JP摩根大通，在金融和經濟動蕩時期發揮了自身的優勢，并最終克服了重重挑戰再次成為行業的領導者。
　　在瞬息萬變的通信行業，印度移動通信服務商巴帝電信(BhartiAirtel)憑借財務優勢開拓行業模式的創新。巴帝電信由于采用了比較激進的合作業務模式，一直被視為是企業模式創新的實踐者。現在，巴帝電信挖掘了新的行業機遇，如進入成熟的媒體和娛樂行業，以及為數百萬“未享受銀行服務”的印度人提供健康和銀行服務。
　　開發新的價值主張和定價模式以滿足客戶偏好收入模式創新可能不像行業或企業模式創新那樣能帶來持續收益。但是在經濟危機時期，客戶偏好和支出模式的變化將有力推動定價模式和價值主張的調整。
　　以汽車行業為例，2008年經濟危機來臨，正當美國大多數汽車制造商紛紛降價之時，韓國汽車制造商現代公司推出了新的定價模式和價值主張，并取得了初步的成功。消費者有權力在第一年內退貨并免除貸款余額。現代的定價策略相比降價策略而言，消除了消費者對未來不確定性的恐懼。
　　隨著資本獲取越來越難、傳統產品收入逐漸減緩，收入模式創新勢在必行，這就考驗了企業實現價值的能力，特別是在短時間內快速實現價值。例如媒體行業，需要重新評估那些主要依靠廣告收入的業務，而應該更加關注訂閱、消費者支付等業務模式。