是什么激勵著銷售人員？這是個古老的話題。但在今天，它的重要性卻被提升到了前所未有的地步——世界各地的許多行業都面臨著嚴重的人才缺口，這勢必會影響到它們的發展計劃的實施。
　　在這樣一個人才緊缺的年代，提高對人類基本需求的認識、更好地掌握調動企業銷售人員積極性的手段，要通過兩個方面來實現。首先，企業需要激勵和動員最佳員工，堅定他們留在企業的決心；第二，當很多員工臨近退休或打算跳槽的時，企業應當鼓勵那些繼續留下來的員工發揮出最高水平和生產力。實現這兩大目標并不容易（相關文章見18頁）。
　　根據埃森哲研究以及我們在全球各地為客戶服務的經驗，我們相信，要想確立成功的激勵方法和薪酬戰略，高層銷售主管必須欲進先退。也就是說，他們必須重新審視那些經濟報酬之外的其他原因，并根據得出的結果制定出更加全面的激勵管理措施。
　　營造信任文化、發揮同事認同的作用、尋找能夠幫助銷售人員在這個日益復雜的商業環境里發揮出最大潛能的輔助工具——這些都是提高銷售人員整體激勵措施效率的重要內容。通過加深對人類需求動機的認識，銷售部領導可以形成一種更加全面的視角——一種整合了人力、流程、技術和薪酬戰略的方法——從而鼓舞和獎勵銷售人員、激勵他們創造出卓越績效。
　　此外，了解銷售人員的真實行為動機不僅有助于銷售部門開展工作，很多經驗也可以用在其它部門的勞動管理上。當然，并非所有員工都像銷售人員一樣，獎賞和激勵與工作崗位有著如此密切的聯系。但現在，那些統攬全局的管理者開始領會到首領銷售官們很多年前就已經明白的道理：在激勵員工、提高績效方面，薪水不是萬能的。
　　換句話說，還有別的因素在發揮作用。問題就在于，到底是哪些因素？
　　工作量加大了，業績卻沒有提升
　　如果你的銷售人員感覺到工作量比以前有所增加、而銷售業績卻在下滑，他們也許是對的。
　　最近，《CSOInsights》1開展的一項年度銷售績效優化調查反映了最新的一些不良兆頭。例如，在經歷了連續兩年的績效提升之后，本年度完成工作任務的銷售人員的比例下降到57%。
　　在對調查結果做出進一步分析之后，我們找到了下降的原因。如平均銷售周期的延長就是原因之一。在去年接受調查的企業當中，有近14%的企業的平均銷售期在一個月左右；今年，這個數字下降到7%多一點。而完成一個交易周期需要撥打的電話數量卻大幅上升了；46%的企業聲稱，通常完成一個銷售周期需要撥打6個以上的電話。而四年前這個比例是35%。但成功率——從打出第一個電話到向客戶推薦產品再到實際完成銷售的比例——卻在下降（見圖）。
　　銷售周期延長與成功率下降意味著什么？首先，這進一步體現了當前銷售環境的艱巨與復雜。正如制藥服務企業Caremark公司負責銷售與客戶管理的執行副總裁大衛•喬伊納（DavidJoyner）所說：“客戶需求與競爭壓力持續上升，這將導致市場預期更高、需求更大。要想獲得一個有效的銷售方案、而不僅僅是銷售結果，銷售人員需要擁有更加廣泛的產品和服務知識。”這就是喬恩納描述的那個情景：“你要有更廣泛的知識面、要更加實地的工作，但你的總體成功率卻沒有以前那么樂觀了。”
　　成功率下降的第二點啟示是，傳統的激勵管理方法已經不夠了。通信業巨頭北電網絡（NorterNetworks）公司北美區總裁迪昂•讓農（DionJoannou）認為，“企業領導人需要更多的去了解員工，這是非常重要的。除了薪酬，我還會花很多時間去思考其他可以激勵銷售團隊的因素。”
　　例如，根據對北電公司銷售部門員工滿意度的調查結果，讓農把激勵銷售員工的要素劃分為兩類。他把第一類稱之為“桌面上的籌碼……也就是讓員工得到起碼的滿足感的要素。然后，在這之上，如果你想進一步提高他們的積極性，就還需要具備其他要素。”
　　根據讓農的劃分，第二類要素“可能與傳統激勵研究得出的那些要素不大一樣。它們包括銷售輔助設備和工具、縮短報價周期、改進說明書以及開發因為具有特色而易于銷售的產品等等。這些要素會鼓舞銷售人員——甚至比銷售薪酬激勵更加有效。”
　　讓農回憶了最近一次有公司供應鏈管理部門負責人參加的銷售會議。該負責人認真聆聽了銷售人員提出的各種供應鏈方面的問題，這些問題有時候會干擾銷售和客戶服務。“最令我們銷售人員感到鼓舞的是，那位供應鏈管理部門的頭兒站起來說了這么一句話，‘我了解你們反應的問題了，我會把它們處理好的。’一定程度上，他的承諾比我們那天提到的其他任何銷售薪酬或特別獎金都更能打動我們。”