欲激勵(lì)好員工，領(lǐng)導(dǎo)者須先自我突破，從實(shí)踐來(lái)看，需突破六大障礙。這些障礙產(chǎn)生的內(nèi)在原因是，領(lǐng)導(dǎo)者囿于對(duì)下屬缺乏必要的信心以及對(duì)放權(quán)所帶來(lái)的諸多后果的恐懼，在此基礎(chǔ)上，須做好“八項(xiàng)修煉”，方能煉就成一個(gè)優(yōu)秀的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)。
　　有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái)，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。那么，怎么做個(gè)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)?做好激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)需要突破哪些障礙?
　　六大障礙
　　不愿意授權(quán)。囿于對(duì)下屬缺乏必要的信心以及對(duì)放權(quán)帶來(lái)的諸多后果的恐懼是管理者拒絕授權(quán)的內(nèi)在原因。
　　人際取向自我認(rèn)知不足。管理者需要掌握有效的人際關(guān)系和解決沖突的技巧，才能順利推進(jìn)工作。管理者的人際風(fēng)格一般可以分為三類(lèi)：強(qiáng)硬的戰(zhàn)斗者、友善的幫助者和客觀分析者。
　　強(qiáng)硬的戰(zhàn)斗者追逐權(quán)力、名譽(yù)和影響力，喜歡控制及指揮他人;友善的幫助者以人行為本，無(wú)時(shí)不關(guān)懷及幫助別人，因此很受歡迎，亦能有效解決組織沖突和矛盾;客觀分析者傾向于放棄情感因素，著重理性和客觀分析，以事實(shí)和邏輯去處理人際關(guān)系，這類(lèi)取向比較適合專(zhuān)業(yè)和高層人士之間的人際關(guān)系，用于處理下層員工的人際會(huì)讓人覺(jué)得冷漠且難以建立有效的關(guān)系。
　　管理必須分析自己的人際取向，明白個(gè)中優(yōu)劣，盡量改善缺點(diǎn)從而建立和諧的工作人際關(guān)系。
　　專(zhuān)業(yè)短板。員工特別是知識(shí)型員工對(duì)于管理者的態(tài)度往往不是取決于職位層級(jí)而是你擁有專(zhuān)業(yè)能力的層次。非專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)管理不但會(huì)帶來(lái)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的無(wú)序和混亂，更會(huì)挫傷專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的士氣。
　　缺乏必要的績(jī)效管理能力。績(jī)效管理能力需要管理者具有正確的績(jī)效管理理念和績(jī)效管理能力。
　　管理風(fēng)格與組織文化的分歧。管理者風(fēng)格由管理者個(gè)性特質(zhì)及環(huán)境壓力共同作用的結(jié)果。管理者的管理風(fēng)格與組織固有文化的分歧不但會(huì)給管理者自身帶來(lái)壓力，也會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)削弱其影響力，甚至遭到下屬“排斥”。
　　缺乏自信。有些管理者因?yàn)樽灾餍院妥宰鹦膹?qiáng)，辦事獨(dú)行獨(dú)斷，固執(zhí)己見(jiàn)，不顧下屬感受，有的時(shí)候處事進(jìn)退失據(jù)，令下屬無(wú)所適從。
　　八項(xiàng)修煉
　　充分授權(quán)、適時(shí)干預(yù)。授權(quán)包括兩個(gè)元素：工作本身及分配下屬完成某項(xiàng)工作、賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力。同時(shí)，視員工的能力，容許他們?cè)诠ぷ魃蠜Q定所使用的方法，放手讓他們完成任務(wù)。適度的授權(quán)令下屬在推進(jìn)工作上有獨(dú)立自主的空間，是他們有成就感，令他們更加投入工作，同時(shí)可以讓下屬嘗試新的工作方法解決新的難題，可以作為自我發(fā)展的一部分，亦可以培養(yǎng)人才，增加下屬的自信心。
　　授權(quán)并不意味著對(duì)控制的否定，授權(quán)是基于了解和信任的，當(dāng)授權(quán)的信任條件受到挑戰(zhàn)的時(shí)候管理者必須進(jìn)行必要的過(guò)程干預(yù)以推進(jìn)工作計(jì)劃。
　　明確目標(biāo)、合理計(jì)劃。設(shè)定科學(xué)合理的目標(biāo)是正確編制計(jì)劃的前提，是沒(méi)有正確的目標(biāo)定位就沒(méi)有科學(xué)的計(jì)劃安排。
　　管理者要充分考量外部市場(chǎng)環(huán)境變化和公司內(nèi)部資源的配置情況，擬定清晰的、突破現(xiàn)有能力極限但仍有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo);目標(biāo)制定必須有員工參與，避免企業(yè)單方面強(qiáng)勢(shì)。管理者與員工達(dá)成共識(shí)是目標(biāo)達(dá)成的第一步;管理者要給予下屬適當(dāng)?shù)挠?xùn)練和指導(dǎo);激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)在擬定任務(wù)時(shí)往往交代工作要點(diǎn)：比如目標(biāo)、原則、進(jìn)度、時(shí)限要求以及下屬在執(zhí)行任務(wù)時(shí)的決策范圍。
　　持續(xù)學(xué)習(xí)。在企業(yè)變革的速度越來(lái)越快、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、投資者的忍耐力越來(lái)越差的大背景下，知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)成為市場(chǎng)寵兒，管理者必須以開(kāi)放的心態(tài)，不斷地完善知識(shí)體系，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)。