電商只為增加銷售?電商僅為渠道戰(zhàn)略?天貓京東就是電子商務?目前企業(yè)思考電商策略時，應當走出六大誤區(qū)。
　　
　　總體而言，我國線下傳統(tǒng)企業(yè)電商化步伐可能落后美國六七年。目前，大家在熱議O2O和跨渠道(Multi-channels)，但我認為O2O不足以具體確切地洞察新消費模式;跨渠道更多還是企業(yè)本位而非以消費者為中心。社會已演化至全渠道(Omni-channel)消費時代，傳統(tǒng)企業(yè)需要從整體來考慮電商戰(zhàn)略和邏輯布局。
　　
　　近幾年，國內(nèi)品牌企業(yè)、渠道商、商業(yè)地產(chǎn)商、商業(yè)綜合體都在積極思考電商策略，但也存在很多誤區(qū)。
　　
　　電商只為增加銷售
　　
　　我訪談了很多傳統(tǒng)企業(yè)：為什么要做電子商務?基本是兩個答案：一、如果不做電商，企業(yè)未來危險;二、為了增加銷售。這表明企業(yè)未能理解電子商務的本質(zhì)，走錯了方向。
　　
　　電商是什么?“企業(yè)利用電子網(wǎng)絡技術和相關的技術來創(chuàng)造、提高、增強、轉(zhuǎn)變企業(yè)的業(yè)務流程或業(yè)務體系，使之為當前或潛在的客戶創(chuàng)造更高的價值。”簡言之，電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭，遠遠超越了國內(nèi)企業(yè)家對電商的看法，如價格更低、速度更快、種類更多等。
　　
　　增加銷售當然是最重要的目標之一，但絕不是電商的唯一目標。傳統(tǒng)企業(yè)應認識到電商具有五大價值：增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目，就極易陷入開網(wǎng)店、出更多產(chǎn)品、打價格戰(zhàn)的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商之因，而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則，增加銷售不過是無源之水。某企業(yè)，線下規(guī)模很大，但淘寶就是做不起來。調(diào)研后我發(fā)現(xiàn)其線上品牌推廣幾乎為零，與消費者有關的品牌新聞較少，負面新聞倒是不少，還未應對;微博幾乎不和消費者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎?
　　
　　不是保守就是激進
　　
　　人們往往以為傳統(tǒng)企業(yè)保守、被動、拒絕變革，實際上，更大的風險不是來自“等死”，而是革命性的“找死”。絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)當家人缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，用傳統(tǒng)企業(yè)得失的舊思維來做電商，所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業(yè)，激進者多數(shù)是曾通過直覺賭對市場的大企業(yè)家。不少知名企業(yè)家曾喊出“幾年里電子商務要做1000億”的口號。我的經(jīng)驗，此言一出，該公司的電商業(yè)務危矣。企業(yè)家精神中的豪賭情結(jié)，以及受到?jīng)_擊時所引發(fā)的受挫感，很容易一擲千金希望迅速改造企業(yè)，重金招兵買馬挖角，以速度為本的并購，對既有核心業(yè)務進行再造。
　　
　　“居危思�！钡男膽B(tài)易導致極端的做法，從而忽視傳統(tǒng)業(yè)務的優(yōu)勢而從事自身短板。中國企業(yè)的運營能力原本就粗放，管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺，“革命型”地改造企業(yè)、迅速地改變業(yè)務模式，高舉高打，雖然企業(yè)家們腦子里惦記著高回報，但得到的往往是高風險。
　　
　　應該用“里程碑”而非簡單的“銷售目標”來啟動電商。與其喊口號，不如扎實地按階段做好相關部署。第一階段：完成電商戰(zhàn)略規(guī)劃，如電商模式定位;第二階段：完成資源投資，如網(wǎng)站功能、IT平臺準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段：完成營銷策略，如產(chǎn)品規(guī)劃、渠道營銷等;第四階段：完善用戶體驗，如服務保證、個性化推薦等。
　　
　　百麗線上業(yè)務的發(fā)展經(jīng)歷了6個階段：調(diào)研、探討、規(guī)劃期，籌備測試期，初步發(fā)展期，快速發(fā)展期，電商化+平臺化期，全網(wǎng)營銷+B2C平臺期。簡言之，百麗的線上線下業(yè)務融合是一種“進化型”而非“革命型”的方式，短期回報不算高，但風險也低，是隨著中國電商時代的發(fā)展逐步構(gòu)建企業(yè)電商的核心能力的過程，電子商務是融入企業(yè)既有的核心業(yè)務而非從核心業(yè)務分離。
　　
　　電商僅為渠道戰(zhàn)略
　　
　　某知名服裝企業(yè)，線下10億元不到，做電商已兩年多，卻幾乎沒有增長。一個重要原因是，電商只有賣庫存的權力，無權規(guī)劃電商業(yè)務的產(chǎn)品線。
　　
　　這是很多傳統(tǒng)企業(yè)的真實寫照，電商戰(zhàn)略等同于渠道戰(zhàn)略，從而只有量的積累，難有質(zhì)的飛躍。如果把線下業(yè)務僅當做最底層的渠道銷售策略，而非企業(yè)戰(zhàn)略，就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略，就會輕視諸如咨詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業(yè)形象、在線增值服務等能給核心業(yè)務和流程帶來根本性變化的機遇。
　　
　　安踏起初只指定了一個人從事電商業(yè)務，基本責任是清理庫存尾貨。有一定業(yè)績后請了有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來打點電商業(yè)務。直到2012年底，企業(yè)創(chuàng)始人才直接來管理電商業(yè)務。馬克華菲去年“雙十一”在淘寶、天貓店共銷售4500萬元，但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人：“如果只有一個機會可以做得更好，是什么?”他不假思索回答道：“若新貨可以通過電商出售，當日業(yè)績有望達到7000萬元�！�
　　
　　為什么不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入，也是與顧客更貼近的渠道，可以了解應該推什么新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什么地區(qū)等，能有效助力線下新品上市。
　　
　　電商產(chǎn)品從A到B
　　
　　很多企業(yè)負責人經(jīng)常困惑于線下和線上產(chǎn)品的沖突，認為一定要有差異化的產(chǎn)品策略――線下銷售A，線上銷售B。傳統(tǒng)企業(yè)做電商主要是A到A+，利用電子商務把線下的產(chǎn)品品牌做得更好，而非立即去推一個網(wǎng)絡新品牌。當然，如果目前線下和線上的產(chǎn)品完全相同、價格也一致，也值得商榷，否則線上業(yè)績很難短期提升。
　　
　　“產(chǎn)品線下線上區(qū)分”有五大方法：網(wǎng)絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前，在中國比較成功地升級電商的傳統(tǒng)企業(yè)，基本能讓消費者感受到“和而不同”。所以，應以中庸的心態(tài)來做電商，完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。
　　
　　“天貓、京東就是電子商務”
　　
　　以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東，原創(chuàng)自有品牌倒不是大問題，但線下渠道品牌就另當別論了――價格賣低了，線下不干;賣高了，消費者不理你。所以要及早布局全渠道零售。所謂全渠道，就是利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫連接，最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優(yōu)勢，如豐富的產(chǎn)品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等，也有線下門店的優(yōu)勢，體驗、面對面的咨詢溝通、更佳的環(huán)境氛圍。數(shù)據(jù)顯示，單一店鋪比多渠道零售少20%的業(yè)績，多渠道又比全渠道少20%。
　　
　　單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返，未來主流是線上線下的協(xié)同，線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策，是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產(chǎn)品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調(diào)研，要下單、付款，交易后要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買，順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。
　　
　　內(nèi)外部沒有實現(xiàn)同步化
　　
　　傳統(tǒng)企業(yè)跨渠道經(jīng)營基本會遇到3個障礙：(1)不同渠道相互孤立，導致考核標準和目標的沖突;(2)流程和數(shù)據(jù)在不同渠道出現(xiàn)冗余，導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平臺，以支持多渠道的交互。
　　
　　某線下線上表現(xiàn)都很好的男裝品牌，之前曾投資多渠道零售IT系統(tǒng)，集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動，捕獲分析顧客購買信息，希望提供接觸點一致的良好體驗。系統(tǒng)能力是保證了，但線下團隊理念未跟上，實際操作中，線下能捕獲線上消費者信息，但反之不行。相對而言，目前絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)還沒有做線下線上融合的IT系統(tǒng)部署。和一些老板談IT系統(tǒng)的重要性，沒幾個人會聽你的。同步化，并非要在企業(yè)和客戶之間、企業(yè)內(nèi)不同部門之間引進同一種語言，而是像同聲傳譯，使得不同渠道和不同部門可以互相補充，以創(chuàng)造最佳顧客體驗為目標來協(xié)調(diào)行動。
　　
　　“外部同步化”是指，企業(yè)要在客戶面前表現(xiàn)一致，不論他們購買什么、怎樣購買和如何選擇�！皟�(nèi)部同步化”則需要建立一個存儲所有客戶和產(chǎn)品信息的統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，不能分別存放到不同的業(yè)務單位、地區(qū)部門和職能部門中，要打破職能部門、產(chǎn)品機構(gòu)、業(yè)務單位和地區(qū)部門的內(nèi)向邊界線，促進業(yè)務協(xié)同效率。
　　
　　對一個傳統(tǒng)企業(yè)來說，同步化遠比速度更重要。企業(yè)要思考基本的問題：客戶如何購買?如何思考問題?并以此來改變產(chǎn)品、業(yè)務單元和地理導向的組織架構(gòu)。一個著名的案例是3M公司。未同步化時，3M以產(chǎn)品為導向，有5萬種產(chǎn)品分散在各網(wǎng)站，數(shù)據(jù)沒整合。之后業(yè)務同步化，以客戶需求為導向構(gòu)建了全球數(shù)據(jù)庫：存儲所有產(chǎn)品、部門、地區(qū)的客戶、產(chǎn)品、銷售、存貨和財務數(shù)據(jù)，網(wǎng)站使用單一注冊賬號和搜索引擎，而所有3M成員則直接瀏覽數(shù)據(jù)庫記錄。同步化后，3M公司以一致的面貌服務客戶，產(chǎn)品和服務以客戶為中心自由組合。