長(zhǎng)期以來(lái)，大多家紡企業(yè)一直以多開(kāi)、快開(kāi)加盟店的方式爭(zhēng)奪市場(chǎng)、打響品牌，以謀求快速發(fā)展。而時(shí)下，越來(lái)越多的家紡企業(yè)開(kāi)始沉著反思，并針對(duì)一系列渠道問(wèn)題進(jìn)行思考。如何保證加盟店的“血統(tǒng)”純正，如何完善渠道的質(zhì)量管理……面對(duì)這些疑問(wèn)，先行的家紡企業(yè)開(kāi)始向加盟店派駐店長(zhǎng)，試圖通過(guò)這一舉措讓加盟店整體“升級(jí)”。
　　
　　細(xì)心的業(yè)內(nèi)人士發(fā)現(xiàn)，今年，一向以清新的南派風(fēng)格示人的寶縵家紡開(kāi)啟了家紡行業(yè)的新經(jīng)營(yíng)模式：由總公司向各加盟店派駐店長(zhǎng)，并負(fù)擔(dān)店長(zhǎng)的開(kāi)支。這也意味著半加盟半直營(yíng)模式首次在家紡業(yè)內(nèi)出現(xiàn)。
　　
　　“新人”頻出渠道“扼喉”
　　
　　羅萊、富安娜、夢(mèng)潔……當(dāng)一個(gè)個(gè)家紡上市企業(yè)的代碼出現(xiàn)在證券交易所大盤上的時(shí)候，家紡行業(yè)“大踏步前進(jìn)”的時(shí)代宣告到來(lái)。
　　
　　據(jù)中國(guó)家紡協(xié)會(huì)調(diào)查顯示，我國(guó)每年的家居裝修消費(fèi)已達(dá)到5000億元，其中家用紡織品的更換和購(gòu)置費(fèi)用約占25%，即1000多億元。
　　
　　然而，隨著近期國(guó)內(nèi)外整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的回落，市場(chǎng)排名第一的羅萊家紡，在2013年的表現(xiàn)并不盡如人意。“羅萊是一個(gè)以工廠起家的品牌，目前也代理一些國(guó)外品牌。像羅萊這樣擁有大規(guī)模、眾多門店的品牌，精耕渠道顯然是非常困難的，只有通過(guò)產(chǎn)品集群來(lái)網(wǎng)羅各個(gè)層次的消費(fèi)者。”業(yè)內(nèi)人士如是說(shuō)。
　　
　　與此同時(shí)，來(lái)自外在的挑戰(zhàn)也在考驗(yàn)著這個(gè)家紡行業(yè)的老大。有人說(shuō)，在最近的7到8年間，大量家紡品牌涌向市場(chǎng)，隨之，一座座“家紡城”在多地拔地而起，各類想淘金家紡市場(chǎng)的企業(yè)蜂擁而至。未來(lái)如何爭(zhēng)取更大的、更穩(wěn)定的市場(chǎng)份額？如何打造并保護(hù)自有特色？已經(jīng)成為許多家紡商頭腦中的一個(gè)個(gè)大問(wèn)號(hào)。
　　
　　“為逃避價(jià)格戰(zhàn)，我們的對(duì)策是開(kāi)發(fā)有特色的產(chǎn)品。”但是讓羅萊家紡董事長(zhǎng)薛偉成尷尬的是，即便是高價(jià)聘請(qǐng)歐洲的設(shè)計(jì)師來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，企業(yè)也難以保障自己的“專利”不被竊取。據(jù)他介紹，羅萊每年分春夏和秋冬兩季推出新品，但抄襲產(chǎn)品很快便會(huì)在市面上出現(xiàn)。
　　
　　薛偉成坦言，他曾考察過(guò)俄羅斯市場(chǎng)，也試圖在海外建廠，但由于高額的人力成本，目前還未有進(jìn)展。羅萊似乎仍處于突圍的困境中。
　　
　　店長(zhǎng)模式商企雙贏
　　
　　而對(duì)于非“大牌”的家紡企業(yè)來(lái)說(shuō)，精耕渠道則顯得容易許多。某著名營(yíng)銷專家點(diǎn)評(píng)：寶縵家紡率先提出并實(shí)施半加盟半直營(yíng)模式，這對(duì)于較為小型的和渠道發(fā)展規(guī)模不是很大的家紡企業(yè)來(lái)說(shuō)，很有借鑒意義。
　　
　　據(jù)了解，寶縵家紡駐店店長(zhǎng)的運(yùn)行形式是：由寶縵總公司挑選業(yè)務(wù)嫻熟的店長(zhǎng)或是渠道工作人員，將其派駐到新的加盟店內(nèi)工作一段時(shí)間。店長(zhǎng)或是渠道工作人員從最基本的要素開(kāi)始，向加盟商傳授店面經(jīng)營(yíng)需要注意的各個(gè)事項(xiàng)，從而幫助新加盟商迅速進(jìn)入狀態(tài)。
　　
　　事實(shí)上，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)不少家紡企業(yè)均開(kāi)始重視終端維護(hù)。比如，某家紡企業(yè)擁有100家終端門店，那么至少需要30名以上的市場(chǎng)部人員來(lái)維護(hù)。而一些加盟店較少的家紡企業(yè)，甚至采用“1對(duì)1”的方式服務(wù)于加盟店。寶縵家紡這種半加盟半直營(yíng)的模式正是讓這部分市場(chǎng)維護(hù)人員變身成為了各加盟店的店長(zhǎng)，由此使得家紡企業(yè)和加盟店之間的溝通更為順暢。
　　
　　“店長(zhǎng)負(fù)責(zé)店面貨品的陳列、銷售人員的培訓(xùn)、銷售價(jià)格和促銷活動(dòng)的制定等，幫助加盟商更好地管理店面，更快收益。派駐店長(zhǎng)進(jìn)駐店面的另一需求是，店長(zhǎng)可以督促加盟商加快進(jìn)貨速度，增加進(jìn)貨品類，并定時(shí)向總部匯報(bào)店面的經(jīng)營(yíng)狀況，這對(duì)企業(yè)而言也是非常好的選擇。”某家紡企業(yè)渠道高管如是說(shuō)。
　　
　　與寶縵家紡相仿，恒源祥也有類似于店長(zhǎng)的人員派駐到新加盟店里。“我們總部的定位就是作為品牌運(yùn)營(yíng)商，而店面指導(dǎo)基本是由下屬工廠來(lái)完成的。”恒源祥公司副總經(jīng)理何君毅說(shuō)，“我們管理加盟商的業(yè)務(wù)，但訂貨的自主權(quán)完全交給加盟商和工廠。加盟商在開(kāi)設(shè)店面后，可以向公司的任一工廠訂貨，他認(rèn)為哪家工廠的產(chǎn)品比較適合銷售，就可以長(zhǎng)期與這家工廠合作。但是，在店面管理上，由于新的加盟商沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，工廠就會(huì)派駐相當(dāng)于店長(zhǎng)的銷售指導(dǎo)，每個(gè)工廠的銷售指導(dǎo)都會(huì)呆一段時(shí)間，專門考慮店面的銷售、商品陳列等問(wèn)題，并予以指導(dǎo)和促銷。這也相當(dāng)于派駐店長(zhǎng)，但銷售指導(dǎo)的收入是由工廠負(fù)責(zé)的。”
　　
　　何君毅表示，對(duì)于公司總部而言，如果為各個(gè)加盟店派駐專門的店長(zhǎng)，采取半加盟半直營(yíng)的方式，就需要培養(yǎng)龐大的店長(zhǎng)隊(duì)伍，而把這項(xiàng)權(quán)限下放給工廠則省心許多。事實(shí)上，即便在恒源祥內(nèi)部，也存在不同工廠產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)。因而，工廠希望銷售指導(dǎo)能牢牢把握店面，以便能多進(jìn)該工廠的產(chǎn)品。“由工廠派出銷售指導(dǎo)，既利于拉動(dòng)該廠的產(chǎn)品銷售，又利于幫助加盟商贏利，達(dá)到兩者雙贏。”
　　
　　有加盟連鎖行業(yè)專家稱，目前，店長(zhǎng)資源對(duì)整個(gè)中國(guó)的加盟連鎖行業(yè)來(lái)講都非常稀缺，每年的缺口約有10萬(wàn)人。由此可見(jiàn)，半加盟半直營(yíng)經(jīng)營(yíng)模式的需求空間不可小覷，而這恰是企業(yè)精耕渠道、助力營(yíng)銷的一個(gè)良好的突破口。