戰略的第一步首先來看一個行業的終局

　　為什么看行業的終局，因為戰略思考的是未來，我們要站在未來看現在。所以相對清晰的未來是對未來行業終局的判斷，是這個行業相對成熟的時候他最終會演變成一個什么樣的結局。知止。知止而后有定，定后有靜，靜而后有安，安而后有慮，慮而后有得。剛開始肯定是個很模糊的東西，但是想著想著就會清晰了。想的過程就是Visioning，想跟看遠處。所以戰略眼光第一步是多去看未來，多去想未來

　　那么戰略的第二點是什么呢?

　　第二個思考的關鍵是什么呢?是布局。輕重緩急，起點和終點之間你到底在哪，你走哪條路。走直線是沒有可能的。所以這中間就有一個輕重緩急的判斷，對于實際業務的一個判斷。

　　第三點戰略思考要得出什么樣的結果

　　戰略到底是什么?戰略的核心其實就是定位。什么是定位，所有的思考要解決誰的問題。who和what 你給什么樣的客戶提供什么樣的價值，這就是戰略。選擇什么樣的客戶，創造什么樣的價值，這是我們的選擇。所以定位就是：我們給什么樣的客戶提供什么樣的價值。

　　定位之后第四點是什么呢?叫做真正的業務模式

　　一個企業的定位相對來說，還是比較容易達成的。但是這樣的價值用什么方式實現這是個非常痛苦的創新的過程。到底做什么事情重要，用哪種方式，這個是非常痛苦。

　　所以戰略思考就是這些，who 誰是你的客戶，what你提供什么樣的價值，why基于你的終局思考，how你的業務模式，布局是業務的選擇是什么時候干什么事情也就是when

　　所以一個企業的基本戰略應該是一張紙就能寫清楚的。戰略的基本思考的框架就是這五個字

　　下面是曾鳴在去年關于電子商務的未來商業模式的演講，可以看看是不是按照他的戰略思考框架

　　以下為演講全文：

　　曾鳴：我想先簡單的講五個觀點，然后有更多討論。首先阿里巴巴從1999年創業到今天，13年下來，我們既興奮、又擔心，興奮在哪些?因為電子商務在中國剛剛開始，未來太讓人興奮，它有太多的成長，太多的空間。擔心在哪兒，也是因為我們走了13年，這個行業才剛剛開始，有太多創新的壓力，這個行業還有不斷的新模式、新公司、新團隊，不斷的涌現出來。對阿里巴巴來說，這樣持續的壓力是我們實際上每天都在認真思考，非常辛苦的去應對的巨大挑戰。

　　為什么說中國的電子商務剛剛開始?我想講兩個重要的觀點。

　　第一，電子商務不僅僅是Online Sales，不僅僅是網絡零售，現在大部分人講的電子商務就是開一個網站賣東西，這個是極大的低谷了電子商務未來的這樣一個發展空間，互聯網作為一場技術革命。

　　它首先改變的是廣告這個市場，Google在Search到Pay for Performance(p4p)這樣的商業模式，根本上改變了廣告的傳統商業模式，廣告從原來比較傾向于Branding的這樣一個Value Proposition ，轉向了一個可以去Measuse的精準營銷平臺，所以Google在過去這么多年的成長，很大得益于廣告這個商業中最基礎的一個環節，逐步從線下Migrate到線上，然后從線上的Banner的廣告，再Migrate到Pay For Performance的這樣一種精準營銷的平臺。

　　那個可以說是商務電子化的第一步，那么商務電子化的第二步其實是零售平臺網絡化，從最早的Ebay、亞馬遜到今天的淘寶，其實我們做的是一個巨大無比的網絡零售平臺，淘寶從2003年創業到2008年第一次全年銷售額達到1000億，到今年，在不到五年的時間內，應該可以達到一萬億左右的交易規模，這是一個非常大的量，我們08年達到1000億的時候，當時國美、蘇寧、百聯都比我們大，他們是1040億到1080億左右，但是今天我們到一萬億的時候，他們的規模還是停留在千億級的規模，這是第二步。

　　但是電子商務未來到底是什么，大家都知道，過去兩三年制約電子商務發展最大的瓶頸其實是物流，從大家感受最深刻的就是兩次，一個是前年淘寶做的雙十一促銷，我們叫做網絡光棍節，去年我們雙十一促銷當天達到了53億人民幣的銷售額，有1.2億中國人當天訪問了淘寶網，這大概是香港一天的零售總額。

　　當時出現最大的問題是整個中國物流系統全部崩潰，因為現在中國一天大概淘寶產生近800萬個包裹，占了中國在路上跑的包裹量的60%，而那一次促銷當天產生的是2000萬個包裹，這個東西是要靠人、靠車去送的，這不是電子化的東西，不是你一想它就過去了。

　　過去兩年制約電子商務最大的瓶頸是物流，而中國的物流行業由于有淘寶電子商務的推動，已經在以每年30%、40%的速度成長，這個已經是極高的速度在成長了，但是電子商務在以100%的速度增長，所以包括大家體會到的春運高峰，本來是傳統零售最旺的一個銷售季節，但是大部分淘寶店在那個時間都已經回家關門了，為什么?

　　是因為物流公司都停止送貨了，物流公司被春運的鐵路壓力、公路的壓力以及他們雇傭大量的民工回家，所以整個物流提前二十多天就關門歇業，所以電子商務在過去兩年的春節，大家能感受得非常明顯，當你最想買東西的時候，網絡零售是跟不上的，這是因為快遞癱瘓了。

　　我們下一步要做的其實是建立一個基于互聯網的這種全社會的物流信息共享平臺，推動電子商務再往前走一步，物流之后是什么?電子商務的下一步是什么?是供應鏈的實時協同平臺，換句話說只有當電子商務從網絡零售走到了供應鏈實時協同的時候，價值鏈的每一個環節才在互聯網上真正實現，它不再是線上線下割裂的一個個孤島。

　　比如說現在網絡零售在線上實現了，但是物流大部分是在線下的，供應鏈更不用講了，我舉個具體例子，在淘寶上現在賣得好的那些領先服裝淘寶大賣家，他們完全有能力一個星期就給消費者上新品，而傳統線下的服裝品牌，可能大部分還在做一個季度一次新品發布，能做到一個月一次新品發布，已經是非常好的企業了。

　　而淘寶賣家由于他們掌握了互聯網營銷手段，由于他們掌握消費者的真實數據，他們可以快速的上新品，但是他們不能夠快速擴張的最主要原因是傳統供應鏈不能支持他們的反應，不能支持他們的要求，中國雖然是號稱制造業大國，但是這些淘寶賣家找不到好的供應商可以滿足他們多品種、小批量、快速反應的生產能力，大部分的制造廠家愿意去給國外定單做一個定單十萬單、五十萬單，但是他不可能給一個淘寶賣家做一個定單，一款五千單甚至五百單，他們沒有這樣的柔性化生產能力。

　　同樣原材料采購的任何一個環節也沒有辦法滿足這樣一個互聯網新興模式，傳統供應鏈基本上是照28天左右的速度周轉，而互聯網的要求是7天甚至未來會更快，所以只有當互聯網繼續推動到整個價值鏈的各個環節，信息都能在網絡、不同的Player之間實時協同分享的時候，那個時候電子商務才真正發揮出它的威力，它是一種全鏈條的價值再造過程，是一個價值創新的過程，而不是僅僅把銷售這個環節搬到互聯網，這個環節本身的價值創造是不大的。

　　那么這自然帶來了我的第三個觀點，未來的商業模到底什么，如果電子商務朝這個方向走的話?我個人覺得B2C只是一個過渡型的商業模式，未來真正的商業模式是C2B(Customer To Business)，B2C標準模式是傳統工業經濟時代大規模、流水線、標準化、低成本的這種運作模式，存貨是它的天然模式當中繞不過去的一個致命點。

　　未來隨著互聯網的發展，特別是SNS化的網絡，當中國的互聯網人群快速的到五億甚至七億的時候，特別是大家越來越網絡化，每一個消費者的聲音越來越強，消費者群體的力量越來越大的時候，未來的價值鏈第一推動力會來自于消費者，而不是廠家，所以在這個意義上它是Consumer Driving，而不是Manufacture Driving，這是一個根本的商業模式的變化。

　　那么當你真正由消費者驅動的時候，未來的商業模式，“定制”會是主流，首先會走向大規模定制，最后走向個性化定制，而定制的模式，它的要求是個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作，這個是我們能看得到的未來。所以電子商務必然要求的是模式的根本變化，是一種全新的商業價值鏈再造，如果大家把電子商務看得過于傳統，只是用技術的手段把零售環節做得比以前效率更高一點，那么大家很難看到電子商務的未來，因為電子商務和互聯網的投資本身是巨大的，如果我們不能用這個投資創造足夠多的新價值的話，這些投資是收不回來的。

　　最后一點想跟大家分享，電子商務在美國可能只是傳統經濟的一個補充，但是在中國，電子商務決定是一場革命，它的空間比美國多得多，當淘寶達到一萬億的時候，其實我們的銷售總額已經超過了Ebay加上亞馬遜，不僅僅是這個，大家可以想想看，美國的現代零售業其實是非常發達的，沃爾瑪大概將近六十年前是從一個三萬人的小鎮逐步把它的服務擴張出去，最后才進入紐約的中心地帶，沃爾瑪這樣一種覆蓋模式，其實已經把美國的零售做得非常高效率。

　　大家可以想想看，其實八十年代沃爾瑪就在用全球衛星的體系，在做它的整個物流管理、供應鏈管理，在這個基礎之上，電子商務要再創造新的額外的價值，其實不是那么容易，因為原來的模式、效率已經足夠高了。

　　但是在中國，現代零售其實是一塊空白，雖然過去的十幾二十年連鎖零售，包括所謂的Category Killer，類似蘇寧、國美這樣的發展模式也非常快，但是畢竟也只覆蓋到中國的二三線城市，主要以二線城市為主，在絕大部分的中國地區現代零售離他們還是很遙遠的一件事情，大家想想干，你去一個縣級城市，去百貨公司，今天能買到什么，但是同樣一個人，他在淘寶上能買到什么。

　　在中國最邊遠的一個農村，通過淘寶你能買到跟上海、北京、杭州完全一樣的商品，完全一樣的價格，傳統零售到了邊遠農村，可能已經是五級分銷體系，但在淘寶直接可以買到跟全中國任何一個地方的消費者同樣的選擇，他唯一可能額外的付出是快遞的物流費用會高一點，等的時間不是兩天，而是七天或者更長一點，但是這是有跟沒有的差別。

　　比如說青川，大家都知道當時汶川地震的一個重災區，阿里集團我們支持災區重建的時候，我們沒有去捐錢，我們是在當地設了淘寶服點和淘寶培訓的小團隊，經過這幾年下來，青川在淘寶上的銷售額，就是各種各樣的賣家今年應該已經過千萬了，從最早賣蜂蜜再到賣木耳、土雞蛋，更重要的是淘寶在青川購買的商品已經超過了兩個億，以購買力平價來算的話，可能相當于他們的工資翻一倍都不止，同樣2000塊錢，現在能買到的東西，遠遠大于沒有淘寶的情況下、沒有電子商務的情況下他們能買到的價值。

　　在淘寶這個平臺上，我們能看到三四線城市的增長是幾倍于一二線城市的增長，未來兩年三年左右，在淘寶上中國三四線城市的銷售應該就超過了在一二線城市的銷售，而且我們能看到三五年之內，在淘寶平臺上承載三萬多億的成交總額，那個時候我們將超過沃爾瑪的全球零售額，沃爾瑪用六十年走的時間，我們大概用十二三年的時間可以走完，這不是因為我們有多了不起，而是因為中國給了我們這個機會，我們可以用最先進的技術手段，去Leap Frog中國零售發展的多個發展階段。

　　所以要理解阿里巴巴的集團，要理解中國電子商務的未來，還要回到一個更大的圖，我們到底處于一個什么樣的時代，因為什么是電子商務，本質上是用互聯網的技術手段去提升商業效率，而我們經過六十年的努力，真正在從工業時代走向信息時代，從四十年代人類的第一臺電腦到五十年代的主機，七十年代的PC，八十年代的

　　Mini-Computer，九十年代的PC跟Internet，到今天的Mobile Internet，到大家最近聽得都可能有點耳朵生繭的云計算，云計算本質是什么?云計算是這一輪六十年的IT技術的積累，最后把IT技術變成通用服務，變成公用事業的一次技術嘗試和努力，云計算對于我們未來的價值就像1900年電網對于工業時代的價值。

　　大家一想到工業時代就會想到福特，想到卓別林演的那個流水線，1913年的福特流水線是全球第一條用電驅動的流水線，1893年愛迪生在曼哈頓的市中心，建了第一個電場跟電網，覆蓋一平方公里左右的商業跟居民用電，到1913年，不到二十年的時間，美國用電量的50%是通過電網遠程輸送，而不是早期當時每一個工廠要用電的話，自己是要買設備，買煤，自己發電。