最終他認識到，“‘房間里的大象’（顯而易見卻被人忽視的事實——譯者注）在于我與董事們之間如何相處，而如果我不處理這個問題，我將永遠無法有效開展我的工作。”

      在一位心理治療師和一位職業心理學家的幫助下，他逐漸認識到，他無法直面他的董事源自他的幼年家庭生活。“我想做一個好人，這令我什么都不敢說。在我家里，從來沒有人把沖突放到臺面上討論，處理沖突更無從談起。我是家里最小的一個，比上一個孩子足足小了九歲。在所有人都離開家之后，令父母開心的任務就落到了我的頭上。我從未想過不去讓所有人開心。在工作場合，我在很大程度上重演了家中的角色。”

      對情形的懼怕往往是壓倒一切的感覺，這可能癱瘓一個人的思維和行動。人們想象中的問題可能比現實糟糕得多，而令人感到難以招架的，可能只是想象中的結局。結果，管理者最后可能產生一種自己成了受害者的感覺。還可能出現一種完全相反的情況：問題在頭腦里被減至最小，整個局面被輕描淡寫，而不是直接面對。管理者往往只是希望問題在自己什么都不做的情況下自動消失，或者在極端情況下，他們會假裝問題不存在。

      不是所有溝通障礙都可以用相關個人缺乏情緒覺察能力來解釋。在機構乃至整個社會，還有一些更大的因素在起作用，這些因素會在各個層面對談話產生影響。

      常駐倫敦的心理分析師、團隊分析師和組織咨詢師厄爾•霍珀(Earl Hopper)對組織中的潛意識文化很有興趣。他提出了如下例子：“管理層中的某個人要被替換，或者公司喪失市場份額，或者董事會有什么問題沒有得到應對。這些情況都會影響整個組織上下的私下討論。結果就是不安全感在公司內部變得結構化。”

      霍珀博士還相信，近年的持久衰退帶來很多不確定性和機構變動，使高管們對自己的職位更加焦慮。這既影響他們的表現，也影響他們與員工的相處。“最近五年，在各位首席執行官的頭腦中，生存和安全成為頭等大事。他們知道人們在關注自己的表現，因此他們不得不有所保留。這就造成一種人們的智慧和個性無法真正得到最大發揮的局面。相反，他們開始扭曲自己。這就像是要一匹賽馬慢慢溜達。為了生存，那些原本不怕承擔風險的人開始避免風險。”

      所以說，管理者應當意識到，在困難的談話中，所有這些個人因素和更廣泛的因素都會起作用，并可能使這類談話感覺十分危險——盡管實際上沒這么危險。