到目前為止，我國的家紡行業的發展已經相當的成熟了，我國家紡行業市場容量超過6000億，在過去的8年間家紡產值復合增長率達到18.6%。巨大的市場容量使得家紡行業競爭日趨白日化，一線品牌加緊全國布局、全線出擊，二線品牌也不甘示弱、緊隨其后，同為紡織類的服飾企業也是躍躍欲試，并掀起了一股股家紡熱浪。多數有點實力的家紡企業都想分得這未成熟行業的一杯羹，既興奮又擔憂，興奮的是自己出擊的還不算晚，還是機會挺大的；擔憂的是家紡行業也日趨同質化，隨時都會被競品替代。這或許是家紡主要品牌所采用“多品牌戰略”的重要原因

　　多品牌戰略并不是什么新鮮的戰略，在許多行業主要領導品牌都有涉及，比如大家熟知的日化行業寶潔、食品行業的養生堂等等，但是像家紡幾乎所有一二線品牌都試圖采用多品牌戰略的行業不多。

　　一線品牌企圖上下通吃的多品牌戰略

　　羅萊：通過自有品牌+代理品牌多品牌運作模式，目前羅萊旗下含代理品牌一共有十幾個品牌之多。這些品牌的定位、涵蓋的人群以及針對的區域也都不一樣，比如羅萊針對中高端消費群、Sheridan屬于高端品牌，迪士尼是中低端、優家為大眾類品牌、尚瑪可為時尚類品牌、羅萊KIDs是兒童品牌、蒂馨為商超品牌(同時也針對二三線市場)、lovo為電子商務品牌等等。羅萊試圖通過多品牌戰略從認知上、渠道上、價格上構建家紡橫縱網，將家紡消費者一網打盡。

　　多品牌戰略下的家紡行業發展戰略

　　夢潔：意做全能超人，據報載2010年中，夢潔家紡召開了上市后的首次臨時股東大會，在該會議上，企業董事會提出建議湖南夢潔股份有限公司的經營范圍擴大至生產、加工、銷售家具、日用品、香氛、銀器、燈具等內容，單不說夢潔的愿景，且看當下夢潔集團下屬的子公司和子品牌，就可以看出夢潔的野心。夢潔集團下屬六個子公司：夢潔家紡科技有限公司、夢潔家紡新材料科技有限公司、寐家居科技有限公司、夢潔家紡棉業科技有限公司、夢潔家紡房地產開發有限公司和夢潔家紡兒童家紡有限公司；以及主要品牌：夢潔屬中高端、寐為高端品牌、夢潔寶貝是兒童品牌、以及家居類中低端品牌平實美學和夢潔美頌等；并且在未來夢潔將著重從家居角度來延伸品牌線。

　　富安娜：意重拾床上用品龍頭，公司以華南為核心、華東為重心，在深圳南山、龍華和江蘇常熟有三大生產基地，主要品牌有“富安娜”針對中高端消費群、馨兒樂主要針對中檔消費群、圣之花主要針對大眾消費群，代理品牌VERSAI針對的是高端消費群，另外勞拉夫人則是電子商務品牌。富安娜也在構建一張龐大的品牌網絡，也不想放棄任何一個家紡消費者。

　　二線品牌試圖全線回擊的多品牌戰略

　　比如紫羅蘭，旗下擁有三大品牌分別是紫羅蘭、GP、愛她@良品，企業針對不同消費群體給這三大品牌不同定義：紫羅蘭的消費群體是年齡在28-45歲都市白領女性、GP品牌屬于頂級奢侈品，滿足極少數消費者；愛她@良品屬于快捷連鎖經營方式，滿足90后個性群體。三大品牌銷售區域也不同，紫羅蘭是主導品牌在全國接受加盟運作，GP品牌在一線城市上柜，作為形象打造，愛她@良品也積極進入國內市場。

　　“全面撒網、重點釣魚”固然是好，能夠盡可能滿足消費者或者滿足不同市場的需要，但是這種策略最大的問題就是：錢。首先要有錢買這么多網，其次要有錢雇這么多人在不同地方撒網，再次還要花錢請一個工頭來看著。家紡的多品牌戰略也是這樣，舍不得大投入就沒有辦法使多品牌戰略很好執行。就說一線品牌的子品牌，我們調研發現大家都只知道一線品牌，對其子品牌熟知的不多；另外并不是所有的子品牌都能運作好，如果不花專門的精神去照看是很難獲得成功，富安娜旗下的馨兒樂前幾年采用事業部制運作，一直沒有什么起色。

　　多品牌戰略不僅能讓你快速占領不同細分市場，但是同樣也能讓你分散精力，最后竹籃打水一場空，尤其是中小企業慎用多品牌戰略。把一個品牌做好，并且找準定位，圍繞著這個定位鍥而不舍的去做，也能做出一片天地。不要看著大企業多品牌戰略凌厲的攻勢就改變主意，實際上我們從一線品牌旗下的子品牌運作成功率來看，其實并不是很樂觀的，一線品牌還是靠著母品牌在打天下，隨著家紡行業漸趨完善、市場日趨規范，定位精準、營運專一的品牌將會脫穎而出。