我做過技術支持，進入科寶博洛尼后先后管過物流、企劃，2010年臨危受命去管理精裝事業部開拓B2B業務B2B，自己沖到一線做了2年的銷售，現在負責整個博洛尼B2B業務。隨著位置的變化，我對銷售的理解也不斷深入。尤其是在其他崗位的工作經驗，讓我更理解銷售人員的特點，以及與其他部門之間如何協同合作。
      外人眼中的銷售
      我最初覺得，銷售部是企業里最牛的部門。上世紀80年代，我畢業后在武漢的一家國企里做供應鏈的工作，是一個花錢的部門，當時管銷售部的副總特別牛氣。他能接回訂單、收回錢，公司才能發工資，所以連總經理都要看他臉色。
      后來我來到科寶博洛尼管物流，這里做銷售的人更牛，那些一年做上千萬單子的銷售隨時可以向老板兵諫，要求罷免銷售總監。他們穿著名牌，開的車比老板的還好，說起話來牛氣哄哄，一副十幾萬、幾十萬都很不在乎的樣子。
我還發現有些銷售經常夸大其詞，忽悠外面的客戶又回來忽悠內部，因此經常和我負責的物流供應鏈部門發生矛盾。比如明明5月10日交貨他偏說是5月1日，怕萬一沒按時交貨他承擔不了壓力。結果我們拼命趕貨，到了交貨現場發現根本不需要那么早。這就影響了生產環節的生產效率，增大了生產的成本。
      除了拿著雞毛當令箭，我還發現銷售永遠是最有理由的。老板曾讓我去做問卷調查，為什么項目投標容易流標。銷售們總是說，價格高、質量不好、服務跟不上，總之全是別人的問題。有責任推出去，有功勞則據為己有。
再后來我負責企劃部，管控財務費用，又發現他們很會鉆內部管理的空子。當時我跟他們如同貓和老鼠的關系，我要把一切可能的漏洞都堵上。我就像警察，滿心都想著別讓他們鉆管理和政策的空子。
      銷售眼中的銷售
      那時，我在公司就像救火隊員，在多個部門成功救過火，2010年，老板又把我派來做現在的B2B業務。當時B2B業務遇到很大瓶頸，為了重整業務，前兩年我都沖到一線做銷售。也就是從那時起，我從另一個視角感受銷售工作的苦辣酸甜。
      我第一次見客戶，本來要談2小時，結果15分鐘就被人趕了出來。因為我根本不知道甲方有什么需求，強行推銷只會讓對方很煩。我只有不斷調整，第一年我大約見了50次客戶，一次一次地試。
      有一個客戶因為三年前一次失敗的合作把我們拉入了黑名單，我用了三年的時間一點點把堅冰打破，今年才順利成為他們的戰略伙伴。到去年5月份時還一籌莫展，我當時跳深圳灣的心都有，因為攻了兩年半還不見成效，客戶連門都不讓我們進，打電話也不接。每一次，我們都打聽這個人在哪兒，然后趕著過去敬酒，那種辛苦確實不堪回首。
      換位思考后，我開始覺得銷售不容易，也經常抱怨后端的人不給力。因為搞定客戶很不容易，還很可能被客戶的某些部門或人員刁難。后端的人一個漫不經心的舉動，可能對我們來說就是災難。后端的人不清楚客戶的輕重緩急，對他們來說按照流程做就行，通常不愿意創新，最好一成不變，就按流程辦事。
      另外，銷售們也確實需要包裝，無論對外還是對內，要體現自己很資深很有信心。即便是外強中干，也需要外面那個強。他們收入多，付出也多，臺上顯貴臺下受罪。我總結在中國談客戶主要靠三方面，一是硬實力，二是價格，三是私下的關系。有些銷售在外面壓力太大，回來平衡一下我們也可以理解。所以我們要求做到總監級別的管理干部，都要輪過崗，前、中、后端都做一做，考慮問題才比較全面。
      領導眼中的銷售
      現在，我擔任整個B2B分公司的總經理，也是整個集團公司的副總裁，必須從公司的整體角度來看待銷售了。基于之前的種種經驗，我現在對銷售人員有三個總結：第一是讓他們賺到錢，銷售人是很現實的，賺不到錢什么都別談。優秀的銷售人員愿意留在公司最大的理由就是賺的錢比在競爭對手或其他行業那兒多。第二要讓他們持續地賺錢，持續地有新的客戶或做回頭客，要盡可能讓行業內外、不同價值鏈環節的合作伙伴成為你的銷售人員或渠道。第三，是讓他們站著就能把錢賺到，不用跪著賺錢。我們給他們提供更好的品牌和產品，讓他們賣東西的時候有面子, 同時提供更周到和便利的服務，讓他們工作開展很順利。
      另外，我還從公司流程上給他們提供便利。比如我要求把流程設計的更細，讓后臺的人員盡量把送標書等一些瑣碎的活接過來，讓銷售集中寶貴精力去做客戶。還比如以前拿業務提成時，銷售們要拿著一堆單據跑各個部門，辦很多手續，到處求人。后來我學習萬科的做法，下了一道死命令，每個月必須把當月銷售提成的所有手續辦完，然后讓銷售直接簽字確認。如果到期沒拿到錢，我要處罰負責發放銷售提成的人。
      對于提拔銷售總監，我考慮兩點：一是他一定要在銷售一線沖殺過，二是我需要有管理能力的人，實際上更傾向于從IT等其他行業招銷售總監，我們的銷售體系就是借鑒IBM做的，IT行業的銷售也更專業。因此我一般不在本行業內找人，畢竟這個行業內的人還不夠專業，風氣也不太好。
      在我眼里，一個好的銷售總監，肯定有很江湖的一面，比較江湖的人情商很高。但他們也要懂管理，要會謀篇布局，能帶隊伍。銷售總監通常也有一些問題，相比其他管理者，他們更看重物質和個人利益，對短期利益更看重，對個人利益和小團體利益比公司利益看得重。因為他們是一路殺出來的，優勝劣汰很嚴重，所以更現實。
      在管理手段上，我折中了IBM和戴爾的管理方式。IBM給的錢不是很多，但比較寬容，不輕易辭退銷售，而在戴爾銷售的壓力就很大，干得好一年掙上百萬，干不好就走人。我取個中間值。畢竟戴爾的做法短期可以，但不可長久，每個人那樣做兩三年都受不了，家人也接受不了。
      現在環境變化很快，我們的銷售們也要更快適應這種變化，我非常強調，現在做銷售絕對不能靠天天請客吃飯做關系。我們要解決客戶的問題，幫助他們提高競爭力，建立一個健康的產業生態環境。
      不能把賭注都放在銷售身上
      坦白說，一塊業務做起來，銷售只是其中一股力量，真正依靠的是從產品、服務到品牌的一個閉環。一旦形成良性的體系，銷售的作用沒那么大。尤其在現在的房地產市場上，銷售的作用是在不斷弱化。開發商越來越強調中央集權，總部集中采購，這樣灰色的空間大大縮減，這時候更多是拼硬實力，桌面上的東西越來越重要。
因此，作為分管B2B業務的副總裁，我要平衡好銷售、市場、研發、生產、服務、供應鏈等各個方面，如果把賭注全壓在銷售總監身上，一定出問題。
      同時，我們的銷售更多會形成一個個組合，我讓三個人形成“銷售+解決方案+項目服務”的鐵三角，為客戶提供整體解決方案。分別對接客戶那邊的營銷、設計、工程、成本、采購部門。這樣形成互補，同時也控制公司的風險。
對于中層管理者，我會讓他們輪崗，我讓銷售經理去做市場、產品或者服務，把服務方面的人換過來做銷售，這樣一來大家都能換位思考，同時換口氣，不總處于高壓的狀態中，也便于培養一些干部。
      我在清華讀MBA時，曾經仔細研究過一個課題，即什么崗位的人會成為企業的CEO。我研究了美國商業史，發現上世紀初很多美國企業的CEO都是廠長出身;到了六七十年代，美國商業受到日本等外國商品的沖擊，美國人發現只會生產不會銷售不行，因此營銷總監做CEO的越來越多;后來杰克·韋爾奇的接班人伊梅爾特是CFO，集團化、全球運作的企業面臨的競爭空前巨大，對財務管理的需求劇增, 這幾年CFO做CEO越來越普遍，萬科的郁亮就是財務出身;未來我認為將有更多做人力資源和企業文化的負責人可能成為CEO，因為21世紀最稀缺的就是人才。