這是當前亟待解決的戰略性課題。那么，這三類“營消”模式該如何認定、把握和操作呢?
　　
　　第一類，組裝型制造+營銷。是典型的貿工技起家，就是主要抓銷售，然后通過組裝實現產品經營。以聯想、燕京啤酒、新希望為典型代表。
　　
　　聯想是組裝——貿工技戰略，組裝化制造起家，燕京啤酒則充分發揮了胡同戰略優勢。當然，到后來其R&D亦有相當的進步和突破，取得了可持續發展的能力。
　　
　　新希望是怎么成長起來的呢?他是不斷開發新市場。先擺地攤，賺了點錢以后，賣鵪鶉蛋，三賣兩賣名聲鵲起了，當地市場中各種賣鵪鶉蛋的大小企業一擁而上，把他沖擊得夠嗆了。便又轉到別的市場去——搞飼料。飼料這個市場做大了，就跟老牌飼料大王正大集團發生了沖突。這使其進入了第二個發展階段。后來，他們跟正大兩邊講和，楚河漢界市場界分，這塊兒市場歸我，那邊市場歸你。實踐表明，他做的比正大還好，站住了。后來到第三個階段，他就搞產融結合了——投資民生銀行，很成功。在這個基礎上，他又連續、遞次進入新的市場，做化工，做能源，做一個成一個。
　　
　　第二種是泊來技術+營銷。以海爾、長虹為代表的制造技術，是營銷蒸蒸日上的泊來技術制造模式。
　　
　　與聯想典型的貿工技起家不同，海爾、長虹不屬于貿工技，它是用新技術的制造業，但是這種新技術是泊來技術。長虹也好，海爾也好，都是德國技術和日本技術等外來的技術。但是，它們的營銷都做得好。以泊來技術+營銷，就是他們一開始就兩頭抓，抓得特別好。
　　
　　第三種主要的是以攻技術為主，以攻營銷為輔。這類似華為、海信為其典型代表。
　　
　　華為、海信從一開始就是技術為主，當然，它們的營銷抓的也不錯。你比方說華為，開始是先把各個地方縣的郵電局給抓下來了，這等于抓著了一整個的營銷網絡。但它抓營銷網絡跟海爾是不一樣的，海爾是自建市場，泊來技術自打市場，華為也是自打市場，但它是借助于舊體制的行政機制的自建市場。海信也有點類似，海信也是國有企業。
　　
　　另外，這兒要講點為“多元化”平反的話。新希望的成功案例又一次證明這樣一個真理，企業經營的成敗不在多元化還是專業化。關于專業化好還是多元化好的爭論，開始于家電的春蘭，它的多元化的確是已經是階段性的失敗;盡管還不能說壽終正寢的話。可新希望就不一樣了，新希望的多元化是絕對成功的，先做鵪鶉蛋，再做飼料，再做……它的成功的最根本的經驗，就在于它做一個產業，抓一大客戶群，建一大根據地，確立一個業務板塊，真正地成功了，然后再作別的市場。這是很值得其他企業該深思的。