下面七條永恒的、但是也是沒用的策略總是會不時地沉渣泛起，令人厭煩。
　　
　　在一些公司里，它就像是發(fā)條。每隔幾年或者一段時間，行政套房里的某個人就會覺得讓企業(yè)變得真正有效率的關(guān)鍵在于是用一種新的方法來管理人。
　　
　　你也許覺得，管理時尚之所以流行是因為它們是某種新的東西。但真相恰恰相反，它們之所以會流行是因為企業(yè)覺得這些已經(jīng)擁有幾十年歷史的理念是靈丹妙藥……于是一家、一家又一家的企業(yè)前仆后繼地沖了上去。
　　
　　時尚一：最佳實踐
　　
　　幾十年來，管理學(xué)者們堅持認為模仿現(xiàn)在已經(jīng)成功的現(xiàn)存企業(yè)的策略和戰(zhàn)術(shù)會幫助企業(yè)變得成功。這種策略只有一個問題：就是它毫無作用。
　　
　　最成功的企業(yè)——蘋果、可口可樂、IBM、寶潔等等——往往都是獨一無二的。對于他們來說有用的策略不見得會適用于其他行業(yè)的企業(yè)，也不見得會適用于規(guī)模更小的企業(yè)。
　　
　　更糟糕的是，在這樣的書里推薦的“成功”案例的企業(yè)往往是巔峰已過。“最佳實踐”的精華書籍《InSearchofExcellence》就是一個非常典型的例子。書中提到的絕大部分公司在書出來之后都表現(xiàn)得很糟糕。
　　
　　時尚二：六西格瑪
　　
　　六西格瑪更像是一種卡通崇拜而不是一種改善事務(wù)的真正嘗試。它根據(jù)人們掌握六西格瑪方法的程度授予人們不同顏色的“腰帶”(這很像是空手道里的做法)。
　　
　　結(jié)果是這些高高在上的“有腰帶”的專家在公司里走來走去，假裝自己對于別人的工作懂得比真正做這些工作的人還多。隨之而來的是無休無止的會議，很少有效果，甚至根本沒有任何效果。
　　
　　實行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)通常會比他們的競爭對手做得更差，原因并不難理解。你能指望大腹便便的經(jīng)理們帶上小小的彩色腰帶就像電影里神奇世界中的李小龍嗎?
　　
　　時尚三：商業(yè)流程再造
　　
　　BRP的理論意義在于：1)建立了跨部門的團隊，將原來分割的職能變成完整的跨部門流程;2)將企業(yè)職能進行整合并加以合理化。3)等等等等。
　　
　　哎呀，我是不是在說BRP理論的意義?是我不好。我的意思是說這種理論完全就是穿著短裙的狗屎。
　　
　　對企業(yè)正在運行的基本流程進行改造就像是對你正開在高速公路上的汽車進行重新設(shè)計和重新裝備一樣。這就是為什么“再造”會變成了“裁員”的委婉說法的原因。
　　
　　時尚四：矩陣管理
　　
　　這個理念的核心是擁有相似技能的人應(yīng)該“聚集”在一起進行工作分配。例如，工程師們應(yīng)該向工程經(jīng)理匯報，但是當(dāng)他們在項目中工作的時候，也應(yīng)該向項目經(jīng)理匯報。
　　
　　結(jié)果是可以預(yù)見的：一場無休無止讓人虛弱的地盤之爭，每個經(jīng)理都希望被認為是“真正的”經(jīng)理，每個人都竭盡全力地努力爭奪，甚至不惜節(jié)外生枝，只是為了證明他們才是那個真正說了算的人。
　　
　　因為這個系統(tǒng)創(chuàng)造了更多的經(jīng)理，整個企業(yè)迅速地變得頭重腳輕。管理完全變成關(guān)于誰應(yīng)該在什么時候做什么的爭論，無休無止。
　　
　　時尚五：共識管理
　　
　　共識管理通常被看成是層級組織內(nèi)部“自上而下”決策方式的替代品。從理論上講，重要的決策是通過組織里的每個人同意之后才做出的。
　　
　　因為在決策過程中每個人都有發(fā)言權(quán)，每個人都可以否決決策。結(jié)果是只有完全無害、而且維持現(xiàn)狀的提議才會被通過。艱難的決定——哪些可能會激怒某些人的提議——則很有可能會被棄之一旁。
　　
　　當(dāng)做出了艱難的決定之后，他們會陷入所謂的“艾比利尼悖論”之中，一群人會全體同意一項每一個個體都不喜歡的決議，因為沒有人愿意反對集體的意見。
　　
　　時尚六：核心競爭力
　　
　　這聽起來像是不錯的建議：專注于你的企業(yè)比別的企業(yè)更擅長的一件事。這將使競爭對手難以模仿你的策略，也避免了你的企業(yè)將時間浪費在做自己不擅長的事情上。
　　
　　不幸的是，和企業(yè)里的人一樣，企業(yè)也通常缺乏自知之明。結(jié)果是，它們很少知道自己真的擅長什么，經(jīng)常會相信自己在某些領(lǐng)域非常出色，可是事實上卻往往平庸得驚人。
　　
　　更重要的是，核心競爭力讓企業(yè)固守在以往成功做到的事情上，因此也就更難適應(yīng)變化的環(huán)境。
　　
　　時尚七：目標管理
　　
　　在進行了管理層收購之后，你在企業(yè)內(nèi)定義目標，管理層和員工們同意這些目標。然后你就將員工的實際績效和商定的目標進行比較。
　　
　　從表面上看，這種想法沒有任何不對。但是，當(dāng)人們把原本應(yīng)該非常簡單的事情都落實到紙面上的時候，這種做法就成了噩夢，所以它也就變成了一種時尚了。在這種情況下，規(guī)劃和評價工作花費的時間甚至超過了這項工作本身。
　　
　　更糟糕的是，將目標清晰地定義出來——基于大家對它的理解——會讓企業(yè)和個人在遇到意外情況的時候很難改變做法。