中國零售企業發展了這么多年，市場規模、經營觀念、經營能力都發生了翻天覆地的變化，但走進企業內部，拿著零售運營技術的放大鏡來看，我們仍然會發現，國內的零售企業經過了這么些年的“大躍進”，在取得輝煌的同時，仍有許多可以提升的空間。把下面七個方面的字面意思反過來解讀一下，我想就是國內零售連鎖企業亟需的突破之處，也是下一輪“內增長”的趨勢。更是面對網購沖擊提升自身競爭力的不二出路。
　　
　　一、連而不鎖
　　
　　“連鎖”這種模式如同男士的黑色西裝，出道多年，很務實，很不起眼，但一直都很時髦，到處都有連鎖加盟店、專賣店，但大多數的企業門店，除了門口的LOGO、員工工裝、產品相對較為統一和規范之外，在運營和技術的統一性上，相當蒼白。
　　
　　三年前筆者曾為福建一家專門做鞋帽的企業做培訓，在10家調研的門店中，光介紹品牌發源地的就有5個版本：法國、美國、西班牙、意大利，還有一個說是南非的。南非鉆石出名似乎人所皆知，鞋帽？頭一回聽說。不過，這5個版本有一個共同處，就是咬緊牙關不承認是中國品牌。起源于哪個國家品牌其實不是最重要的，關鍵是這種不統一讓人無所是從。或許公司高層、品牌總監為了給品牌設計一個好的定位、一個好的策略，費盡心思甚至大出血外聘高人，但再好的戰略和思考也會在這些薄弱的運營技術前面不堪一擊——接待不統一、服務不統一、話術不統一、回訪不統一、表格不統一、信息不統一、新人入職培訓不統一、巡店檢查不統一、業績分析不統一……最后的結果就是連而不鎖，真正驅動的企業發展也就只有資源和品牌的張力了，如果資源投入不足，門店的盈利能力、競爭力自然下降。
　　
　　中國的零售企業不缺戰略高人，倒是企業高層很容易忽略門店本身具有可以被挖掘的經營潛力，一味從上面拉動，門店只實行自然銷售，久而久之就變成連而不鎖，最后自動脫鎖。但凡國內做零售連鎖模式的企業，往往是門店有制度標準的缺運營標準，有流程標準的缺動作標準，有理念標準的缺行為標準，有業績標準的缺監控標準。
　　
　　二、硬件競爭
　　
　　商場如戰場，若以此為喻，市場是戰場，門店是先鋒隊，店址是根據地，產品是武器，店鋪人員是士兵。企業所講的“決勝終端”，一般把精力和金錢集中在選擇根據地、研發更多的先進武器，卻對前線先鋒隊如何采用統一戰術打戰缺乏足夠的重視，導致經常浪費槍支彈藥，浪費資源，沒有發揮前線先鋒部隊統一規范作戰的規模效益。一家普通服飾專賣店裝修預算20萬元，因為某個櫥柜不好看，某些燈光沒感覺，重做重換，最后可能30萬元都打不住，但對于門店運營模式的打造、運營技術的提升培訓的投入，每家門店幾乎很少超過1萬元的，這種嚴重的不匹配就出現了老牛拉大車的情形。
　　
　　不管是分銷商、工廠、品牌商，還是流通型零售企業，對于運營架構的重視一般僅限于上層總部，或者是出于監控管理的需要，很少從激發門店運營潛力的角度來考慮架構的設置。比如在50家門店、超過1000名一線員工的區域市場，負責人力資源管理的只有七八個人，表面上看，人力資源下沉到門店會增加成本，但實際這樣能降低流失率和提高梯隊培養的有效率。再比如5年前一個區域經理管理30家門店，5年后還是一個區域經理管理30家門店，店數量增加，就只是簡單增加區域經理，用這種簡單的分銷型思維做零售，門店的競爭力當然孱弱，這幾年情況雖然有些好轉，但仍然沒有在企業層面形成普遍共識：零售運營的架構應該以激發門店經營潛力為導向，而不是成本導向和控制導向。
　　
　　三、坐商為王
　　
　　在服飾、珠寶、家紡、化妝品等領域，大多數的公司采用加盟形式，靠原有的一批代理商快速開店成長起來，架子有了，品牌知名度有了，但做零售仍然是批發型思維、分銷型思維，管人理貨就是不管店，有公司無架構，有架構無分工，有分工無考核，有考核無流程，有流程無標準，有標準無檢查，有檢查無總結，有總結無改進。企業老總們似乎很熱衷于培訓代理商們關于品牌戰略、品牌意識方面的能力，似乎只要他們具有品牌意識就能做好零售連鎖，對此我經常唱反調：少一些品牌口號，多一些標準站姿練習；少一些戰略理念，多一些店長能力模型；少一些財務規劃，多一些盈虧平衡點計算；少一些店長領導藝術，多一些問題溝通模板；少一些激勵口號，多一些靈活薪資激勵。這種理性的、動作化的、精細化的思維和觀念一天不建立，門店本來具有的利潤空間就無法被挖掘。
　　
　　四、運營脫節
　　
　　做企業最怕的就是高層總是很強調高度和感覺，站在世界零售行業發展趨勢的高度，下定決心一定要做出驚天地泣鬼神的促銷創意、品牌戰略，而終端人員總是一幅不屑的樣子，認為這些東西在店里根本就沒用。銷售經理、區域經理、店長、營業員各層級信息不通暢。財務要利潤率、銷售經理要銷售業績、區域經理要達成率，一線員工就根據領導指示統計達標率、同比完成率等，我把這些稱為結果型數據，只看結果、沒有具體過程的數據導致公司總部和市場實際情況脫節。試問一個醫生看到“頭痛、無力”就貿然開出阿司匹林的藥方是多么荒謬的事情，事實上現在的零售各項促銷政策、運營手段就是如此出來的。某區域新產品業績達標率低？好，那就強化這個區域人員關于新產品的培訓！有可能達標率低真正的原因是出樣率不夠、陳列面不夠、新產品銷售激勵不夠，或者該區域同類產品的促銷力度加大削價銷售呢？
　　
　　五、自然銷售
　　
　　企業都會制定年度目標、月度目標，甚至出于表格好看的目的把它細分到每天每個人，店長每天也會盯著目標做銷售。這種運營邏輯聽起來似乎沒有任何問題，但盯著目標是達不成銷售的，只有盯著能夠達成目標背后的支撐動作和關鍵事項才能達成銷售，目標的意義是用來激勵和尋找差距的，沒有見過那個人盯著目標最后能達成銷售的。但事實上，現在大多數的門店運營就是如此，月初定目標，月底看結果，不關注中間發生了什么事情，找到的業績未能達成的原因都是千篇一律的：天氣不好人流量少、新員工產品知識不熟悉、促銷員盯崗意識不強、員工缺乏激情、銷售技巧不到位之類，這些都是老生常談。這些大而空的“問題”幾乎可以作為月銷售總結和計劃無敵模板，把問題翻過來就變成工作計劃了，這樣又有什么意義呢？
　　
　　六、服務趨同
　　
　　企業總是過分高估會員卡、預存消費的意義和作用，在這個廣告泛濫的年代，哪個人手上沒有幾張會員卡？顧客的手機上收到千篇一律的會員信息：“尊敬的XX會員，感謝您……某年某月某日，XX牌子舉辦大型XX，歡迎蒞臨XX”，大多數人看完就刪除掉了。
　　
　　零售門店對于服務的理解僅僅停留在辦理會員卡，微笑、熱情地推銷產品。我們把顧客滿意當成最高境界追求，設計了很多連自己感動到不行的饋贈計劃，卻忘記了兩件重要的事情：一是顧客的滿意度來自比較，企業讓客人滿意只是客人認為應該做的事情；二是滿意不會產生忠誠，感動才會。
　　
　　凡是我服務過的企業，我都強烈呼吁，要讓我們的服務能夠真正走進客人的心里，門店要“戒掉”群發信息這個習慣，這樣雖然方便，卻很沒“人性”，加上客人的姓名不會增加多少工作量，卻會讓客人感覺到是營業員和她說話而不是機器，否則如同今天高速公路上收費站里邊那些自動說話的錄音器里說“祝您一路平安”一樣，并不能讓司機感覺到溫馨。
　　
　　七、梯隊斷層
　　
　　大概沒有一個行業像零售行業這么奇怪了，擁有全中國最大的職業族群，大學中卻沒有相關的專業。零售既有最大的求職群體，也是流失率最高的行業，最基層的崗位也是企業主最怕“得罪”的群體。從營業員、店長到區域督導等崗位，職業化零售梯隊人才斷層現象明顯。下面是我從企業改進的角度列舉的5個常見原因：
　　
　　1.企業缺乏對崗位明確職位發展規劃；
　　
　　2.企業內部缺乏有效的培養體系、師資力量、課程體系；
　　
　　3.對營業員、店長、督導崗位的專業技術要求認知不夠，導致在人力資源管理上沒有納入戰略高度考慮；
　　
　　4.拓展和營業規劃制定不認真，臨時開店導致人員儲備不足，臨時上陣又不能達標，導致缺口和流失，形成惡性循環。
　　
　　5.缺乏借助專業零售管理咨詢公司構建內部商學院的意識。