在中國民營企業中，管理型老總也許僅占總數的5%，而95%的老總都是業務型。
　　
　　業務型老總的最大特征是只盯著細小入微的事情，就像一個低能元帥，考慮的不是全軍總體作戰方案，而是如何去炸掉某一個敵人碉堡和攻入某一個敵人山頭。業務型老總往往所忙的都是下屬部門經理們份內的事情，永遠是老板忙得團團轉，而各部門經理卻不知道到底應該做什么。
　　
　　古人云“精于小、必廢于大。”業務型老總就是這句話的最典型代表。
　　
　　管理型老總比較具有戰略眼光和管理觀念，注重企業戰略設計、企業整體管理架構及管理機制的科學化規范化建設、重視企業管理制度建設、重視管理流程的設置、主張一切行為遵循標準化程序化和科學化原則，善于分權、授權、知人善任，讓下屬忙、自己閑，60%的時間考慮企業今后發展方向，40%的時間應付日常工作鎖事，日常業務工作大部分交給下屬去做。管理處于有所為，有所不為之境。
　　
　　而業務型老總則完全不同，管理處于親力親為，無所不力為之地。每天98%以上的時間用于處理日常工作，比如聯系客戶、與銀行談判貸款事宜、面試應聘人員、召開新產品研發會議，讓下屬閑，自己忙。很多民營企業老總熱衷于把權力緊抓在手中，什么事都親力親為，結果下面的人沒事干，而他卻累得要死，且執行效率還不高。不要認為你整天瞎忙就是敬業，其實這是在阻礙整體效率的提升。
　　
　　業務型老總大多是過去從業務員或個體戶干起、從未接受過系統全面的企業管理正規化教育，也未有過在正規企業或外資企業工作經歷，通過抓住一個好機會和好項目發了財，使公司形成一定規模，有了成百上千萬資產和上百名員工。企業從形態、生產規模、工廠外觀看起來儼然是一家“有模有樣的企業，而老板的心態、處事方式仍然停留在幾年前的“業務員”和“個體戶”階段。
　　
　　比如，所有客戶聯系都要由老板本人親自辦理、不讓任何人參與，一天到晚忙于陪客戶吃飯、互通電話、接受各種各樣的銷售合同，一天工作十幾個小時，其中不下于90%的時間都用于考慮定單、接待客戶和準備合同談判，只有一個小時用于企業財務、生產、采購、管理及總體計劃。
　　
　　業務型老板不懂ISO9000、不懂企業正規劃工作流程，往往在與下屬交談的時候不斷地向外拔電話，只是在打電話的間隙才跟坐在桌子對面的下屬交談。
　　
　　特別是大多數的民營企業主并未接受過專門的企業管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業主便應適時地退居二線。通過聘請職業經理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人，由他們來負責企業的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。實際上很大一部分民營企業的職業經理人在工作中不被授予實權，或是在開展工作中不斷受到來自老板的權力干擾，使其工作計劃無法如期完成，最后導致工作業績和能力體現不出來，然后又被指責為“沒有能力”，最后被一紙“辭退通知書”炒魷魚。擔任過民營企業高級主管的大部分職業經理人大都有這種體會，其內心深處含有太多的痛苦、酸楚和無奈……
　　
　　業務型老總大都有一種“前職業慣性癥”，即在他創辦公司之前，都從事過業務經理。
　　
　　這樣，一旦自己創辦企業當上老總，其行為方式、思維模式仍然擺脫不了以前職業所形成的習慣，仍然會把主要精力放在尋找客戶、開發新市場、聯系銷售業務等事情上，而作為一個老總應該做的事情(制定企業長遠發展規劃、建立正規化管理機制、財務控制、選拔任用人才)卻很少過問。他們難有時間坐下來冷靜地考慮長遠戰略和企業內部深層次的管理機制問題，一天到晚忙于各種應酬、見客戶、見政府領導、出席各種會議、參加各種社會活動，一天到晚處于極度亢奮之中，難以有一個寧靜平和的心態，有一種“坐不住”的性格，永遠處在一種躁動之中。業務型老總雖然已經上升到老板層次，但其精神狀態仍然停留在業務員層面上，成天考慮的只有訂單、客戶、價格，根本沒有公司長遠規劃、總體計劃、體制架構和管理制度等內容。
　　
　　很大一部分民營企業老總是從個體戶和農民發展起來，其行為方式和思維方式仍然停留在原有的層次上，其最大的毛病也在于對自己缺乏一個準確的定位。大部分民營老總的行為如同一個身為將軍的指揮官，其行為和思維方式仍然象士兵一樣。中國的民營企業和民營企業老總摸著石頭過河，從幼稚到成熟，從盲目到理性，從獨斷專行到民主管理，從家族制度到現代企業制度。
　　
　　子曰:譬如為山，未成一簣，止，吾止也;譬如平地，雖覆一簣，進，吾往也。希望中國民營企業老總們能吸取失敗的教訓和那汲取些成功企業家的經驗，主動迎接挑戰，跨過面前的這道坎，便將構成明天中國企業家們成功的路標，把中國民營企業20世紀的輝煌擴延至21世紀。