問題五：企業管理流程的薄弱程度大于業務經營能力
　　
　　投資、經營、管理“三駕馬車”各行其道，無法融合為一個體系，影響了整體效率。
　　
　　投資類流程：戰略管理流程、投資管理流程幾乎是空白，內部投資項目幾乎全部失敗。
　　
　　戰略管理體系薄弱是因為企業戰略無法整合員工的職業追求、產業調整趨勢、企業發展規律、專業進步方向、事業價值轉移等多角度目標與現狀，使得決策權管理的矛盾激化。
　　
　　經營類流程，研發流程屬于研發部門，供應鏈流程屬于生產部門，營銷流程屬于市場部門，企業沒有形成貫穿整個公司的三大基礎流程。
　　
　　管理類流程：人力資源管理、財務管理、行政管理流程上不接公司治理與戰略管理，下不接業務運行和人員經驗技能培養。
　　
　　此類問題在廣州、惠州、溫州、臺州、北京等地企業較為集中。這些地方企業重視聘任人才，卻不懂得借助管理來改善和變革項目方式，進行跨部門整合。
　　
　　問題六：企業難以從經營型向管理型或投資型轉變
　　
　　有的企業在創業階段是典型的經營型組織模式，屬于銷售拉動型或產品驅動型。但隨著企業的發展，組織模式必然要轉變為管理型，有些大型企業要轉變為投資型。
　　
　　轉為管理型企業模式的困境：企業文化機制混亂，投資所需要的戰略導向、經營所需要的客戶導向、管理所需要的責任導向彼此矛盾，國際市場所需要的全球化通用準則與企業創業個性準則形成“兩個標準”、“兩張皮”，號稱“一個公司兩種核心價值觀三種管理體系”，海外一套、國內一套、跨國公司背景的本土經理人一套，導致管理型企業無法定型。
　　
　　轉為投資型企業模式的困境：投資型企業所需要的宏觀運行和產業運行能力較弱，宏觀趨勢和產業戰略幾乎是空白。
　　
　　這類企業多發生在深圳和上海等企業，比如萬科、華為、中集、平安等深圳企業、IT行業以及上海的網絡企業。原因是具備宏觀洞察和產業管理的人才、資源與信息都集中在國家部委和中央企業，企業所急需的人才無法自然轉換，政府產業指導政策與該類企業互動不足。
　　
　　此外，企業產業轉型缺乏內在動力和操作能力。企業能力需求從“產品和市場能力”轉型為“戰略選擇、決策管理和分層運營”三大能力，而這些恰恰是許多中大型企業最缺乏的。
　　
　　問題七：現在80%的業務都是沒有發展前途的業務
　　
　　企業幾乎沒有新的創業空間，或者在任何領域都有高手競爭，這樣便形成了很大的外部壓力。與新手賽不一樣，企業在再次創業中是熟手中選高手，熟手競爭靠自我改變，他們已經完成了生活和工作的原始積累，沒有動力或境界再來冒險，而新手無法勝任這場新競爭。
　　
　　產業轉型無非就兩條路。第一條路是內外資源的規模化整合，這需要完成體系的管理與整合——這是他們最缺乏的能力；第二條路是兼并與收購能力，但許多企業缺乏跨文化、跨市場、跨產品的PMI（購并夠重組）能力。
　　
　　此類問題主要發生在新興創業企業，此類企業家的年齡普遍低于50歲，且學歷較高。