近一段時間中國企業出現了不小的問題，民工返鄉潮、出口疲軟等等問題正在吞噬著中國的中下企業，中國企業面臨著又一次“成長的煩惱”。政府也在加緊出臺系列政策來拯救中小企業，尤其是給與小微企業的扶持力度也在增加。如果度過小企業的“成長的煩惱”期，管理大師彼得·德魯克早有明確的建言，今天讓我們回顧一下德魯克在《變動世界的經營者》中對于小企業避免“成長的煩惱”的建言。
　　
　　企業成長是對企業的獎勵，也應該是喜悅的源泉。然而對于眾多中小型企業來說，成長卻變成了一場噩夢。企業看似在快速成長并盈利，其實已經失控，并陷入嚴重的危機。
　　
　　即便企業能夠幸免于難（很多企業沒有這么幸運），往往也喪失了早期的成長潛力，停滯不前。最好的情況是企業能夠恢復過來并繼續走向成功，但已經傷痕累累。
　　
　　我總結出了五個原則，可以令中小型企業在成長過程中不至于失控，并且免遭極端痛苦的“成長的煩惱”。
　　
　　第一，成長需要投資。它會耗盡一個企業的財務資源。如果企業經營不能產生足夠的現金流量，企業成長就會帶來沉重的流動性壓力，這種壓力甚至可能迫使成長中的企業走向枯竭。在這樣的企業中，利潤只是第二位的。實際上，對于一個快速成長的企業來說，利潤只是會計上的一種錯覺，它應該被視為應急儲備金。
　　
　　第二，成長中的企業，尤其是中小型企業，應該提前至少兩年，最好是三年，就準備好所需的財務結構和資源，并且一直繼續籌集資金以維持其發展。
　　
　　一個企業所需要的資金并不總是與銷售額同比增長。有些領域需要的資金較多，有些領域需要的資金較少，其數額可能完全不成比例。例如，應收款項的增長速度可能是銷售額的兩倍，但是當銷售額翻番時，應收款項可能只增長了一半甚至不到一半。這個規律適用于所有領域，包括：機械設備制造業；物流配送，例如倉庫或運輸船隊；對技術服務或材料存貨的投資等。
　　
　　因此，在企業快速發展期間，資金結構需要不斷進行調整。否則，現有的結構就會變得不合適，并制約企業的發展。如果今天就把明天的財務需求和財務結構準備好，也就是說提前幾年做好準備，一個健全的企業幾乎總能獲得它所需要的資源，規模適度，形式恰當——無論是資產凈值、長期負債、中期票據，還是短期商業信用。
　　
　　一個企業如果等到它需要新的資金時才去融資，恐怕已經來不及了。即便它能獲得所需要的資金，資金形式也往往不合適，而且付出的代價一定非常高昂。
　　
　　對于成長中的企業，其財務規劃不需要非常詳細，事實上也很難做到非常詳細。但規劃必須是及時的，這就意味著在實際需要產生之前未雨綢繆。我們首先應該認識到：成長是定性的，要隨之改變財務需要和財務結構。成長并不僅僅是“增多”，它還會創造出新的、不同的東西。
　　
　　第三，為了在成長過程中避免遭遇成長危機，一個企業還需要預測未來的信息需要。企業成長過程中所需要的數據資料絕不僅僅限于會計報表上所體現的那些，還包括企業之外的數據，尤其是市場方面的數據資料。
　　
　　我清楚地記得一個消費品行業的小公司，它有一個非常成功的創新產品系列，每年的銷售增長率達到10%~15%。
　　
　　有一年公司宣布產品大漲價，但是在當年的剩余時間，它仍然以原價格向當時的分銷商供貨。那一年銷售額增長了一半。但是，次年年初銷售額突然直線下滑。6個月后，銷售額縮水到了以前的一半。公司倒閉了，被迫進行清算。
　　
　　實際上，除了數據匱乏，什么問題都沒有。終端消費者仍然在以10%~15%的增長速度持續購買，但是分銷商預計到了此次漲價，因此囤積了大量商品，并隱瞞新的訂單，直到把庫存銷售完畢。
　　
　　然而，公司中沒有人意識到這一點，因為每個人都錯誤地把銷售定義為交付分銷商——這是法律上和會計上的定義，而不是經濟學上的定義（順便說一句，通常也是錯誤的定義）。一個最簡單的消費者購買行為抽樣調查——例如每個月對1%的分銷商進行實際銷售抽樣——就可以讓公司知道發生了什么事情，應該采取什么措施。
　　
　　但是，熟悉成長中的小企業的人都知道，這種缺乏數據資料的情況是非常普遍的。因此渴望成長的中小型企業需要捫心自問：“為了真正掌控企業、知道我們的企業究竟發生了什么事情，我們需要額外了解什么信息？企業的真正成本和真正效益是什么？”在信息不足給企業造成嚴重損失之前，企業必須完善此類信息。