近一段時間中國企業(yè)出現(xiàn)了不小的問題，民工返鄉(xiāng)潮、出口疲軟等等問題正在吞噬著中國的中下企業(yè)，中國企業(yè)面臨著又一次“成長的煩惱”。政府也在加緊出臺系列政策來拯救中小企業(yè)，尤其是給與小微企業(yè)的扶持力度也在增加。如果度過小企業(yè)的“成長的煩惱”期，管理大師彼得·德魯克早有明確的建言，今天讓我們回顧一下德魯克在《變動世界的經(jīng)營者》中對于小企業(yè)避免“成長的煩惱”的建言。
　　
　　企業(yè)成長是對企業(yè)的獎勵，也應(yīng)該是喜悅的源泉。然而對于眾多中小型企業(yè)來說，成長卻變成了一場噩夢。企業(yè)看似在快速成長并盈利，其實(shí)已經(jīng)失控，并陷入嚴(yán)重的危機(jī)。
　　
　　即便企業(yè)能夠幸免于難（很多企業(yè)沒有這么幸運(yùn)），往往也喪失了早期的成長潛力，停滯不前。最好的情況是企業(yè)能夠恢復(fù)過來并繼續(xù)走向成功，但已經(jīng)傷痕累累。
　　
　　我總結(jié)出了五個原則，可以令中小型企業(yè)在成長過程中不至于失控，并且免遭極端痛苦的“成長的煩惱”。
　　
　　第一，成長需要投資。它會耗盡一個企業(yè)的財(cái)務(wù)資源。如果企業(yè)經(jīng)營不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量，企業(yè)成長就會帶來沉重的流動性壓力，這種壓力甚至可能迫使成長中的企業(yè)走向枯竭。在這樣的企業(yè)中，利潤只是第二位的。實(shí)際上，對于一個快速成長的企業(yè)來說，利潤只是會計(jì)上的一種錯覺，它應(yīng)該被視為應(yīng)急儲備金。
　　
　　第二，成長中的企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，應(yīng)該提前至少兩年，最好是三年，就準(zhǔn)備好所需的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和資源，并且一直繼續(xù)籌集資金以維持其發(fā)展。
　　
　　一個企業(yè)所需要的資金并不總是與銷售額同比增長。有些領(lǐng)域需要的資金較多，有些領(lǐng)域需要的資金較少，其數(shù)額可能完全不成比例。例如，應(yīng)收款項(xiàng)的增長速度可能是銷售額的兩倍，但是當(dāng)銷售額翻番時，應(yīng)收款項(xiàng)可能只增長了一半甚至不到一半。這個規(guī)律適用于所有領(lǐng)域，包括：機(jī)械設(shè)備制造業(yè)；物流配送，例如倉庫或運(yùn)輸船隊(duì)；對技術(shù)服務(wù)或材料存貨的投資等。
　　
　　因此，在企業(yè)快速發(fā)展期間，資金結(jié)構(gòu)需要不斷進(jìn)行調(diào)整。否則，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)就會變得不合適，并制約企業(yè)的發(fā)展。如果今天就把明天的財(cái)務(wù)需求和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備好，也就是說提前幾年做好準(zhǔn)備，一個健全的企業(yè)幾乎總能獲得它所需要的資源，規(guī)模適度，形式恰當(dāng)——無論是資產(chǎn)凈值、長期負(fù)債、中期票據(jù)，還是短期商業(yè)信用。
　　
　　一個企業(yè)如果等到它需要新的資金時才去融資，恐怕已經(jīng)來不及了。即便它能獲得所需要的資金，資金形式也往往不合適，而且付出的代價一定非常高昂。
　　
　　對于成長中的企業(yè)，其財(cái)務(wù)規(guī)劃不需要非常詳細(xì)，事實(shí)上也很難做到非常詳細(xì)。但規(guī)劃必須是及時的，這就意味著在實(shí)際需要產(chǎn)生之前未雨綢繆。我們首先應(yīng)該認(rèn)識到：成長是定性的，要隨之改變財(cái)務(wù)需要和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。成長并不僅僅是“增多”，它還會創(chuàng)造出新的、不同的東西。
　　
　　第三，為了在成長過程中避免遭遇成長危機(jī)，一個企業(yè)還需要預(yù)測未來的信息需要。企業(yè)成長過程中所需要的數(shù)據(jù)資料絕不僅僅限于會計(jì)報(bào)表上所體現(xiàn)的那些，還包括企業(yè)之外的數(shù)據(jù)，尤其是市場方面的數(shù)據(jù)資料。
　　
　　我清楚地記得一個消費(fèi)品行業(yè)的小公司，它有一個非常成功的創(chuàng)新產(chǎn)品系列，每年的銷售增長率達(dá)到10%~15%。
　　
　　有一年公司宣布產(chǎn)品大漲價，但是在當(dāng)年的剩余時間，它仍然以原價格向當(dāng)時的分銷商供貨。那一年銷售額增長了一半。但是，次年年初銷售額突然直線下滑。6個月后，銷售額縮水到了以前的一半。公司倒閉了，被迫進(jìn)行清算。
　　
　　實(shí)際上，除了數(shù)據(jù)匱乏，什么問題都沒有。終端消費(fèi)者仍然在以10%~15%的增長速度持續(xù)購買，但是分銷商預(yù)計(jì)到了此次漲價，因此囤積了大量商品，并隱瞞新的訂單，直到把庫存銷售完畢。
　　
　　然而，公司中沒有人意識到這一點(diǎn)，因?yàn)槊總�人都錯誤地把銷售定義為交付分銷商——這是法律上和會計(jì)上的定義，而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的定義（順便說一句，通常也是錯誤的定義）。一個最簡單的消費(fèi)者購買行為抽樣調(diào)查——例如每個月對1%的分銷商進(jìn)行實(shí)際銷售抽樣——就可以讓公司知道發(fā)生了什么事情，應(yīng)該采取什么措施。
　　
　　但是，熟悉成長中的小企業(yè)的人都知道，這種缺乏數(shù)據(jù)資料的情況是非常普遍的。因此渴望成長的中小型企業(yè)需要捫心自問：“為了真正掌控企業(yè)、知道我們的企業(yè)究竟發(fā)生了什么事情，我們需要額外了解什么信息？企業(yè)的真正成本和真正效益是什么？”在信息不足給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失之前，企業(yè)必須完善此類信息。