改變人才觀
　　
　　在過去，在用人上，我們和很多中國企業一樣，是“能人導向”和“人力資源導向”。在用人上，喜歡用能力強的，即使品德差一點也沒關系。
　　
　　就像我用人的那個觀點，有些能人就是有缺陷的，我就得用他，我控制他的缺陷就行了，過去是這么一個思路。其實你防不勝防，你怎么控制他？你控制了他的行為，控制不了他的心，他還是給你搞貓膩。所以，過去我的觀點是能人要有控制的用，能人總有些讓你煩心的事，你的話他不是發自內心的聽，說白了他表面尊重你，背后他也不尊重你。所以，這個工作煩心的事就比較多，他總是給你惹點事出來，你老是教育不了他。
　　
　　另外，當你把人才視為“人力資源”時，潛意識就是想在人力上投入產出最大化，用最合適的成本招聘到一流的人才，再創造出一流的價值。但如果老板只是想著利用人才，而人才又想著怎么忽悠老板，雙方不可能達成一致，也不能同心同德。
　　
　　稻盛先生把企業員工地位放在了客戶、股東之先，“員工第一”這一點不僅是重視與提升員工利益，更是從根本上調整了企業的戰略，企業目的是為了實現員工身心的物質與精神幸福，也就是說，“人”不是企業實現目標的手段，而是企業本身終極目的。
　　
　　稻盛先生有一個人才公式：業績=能力×努力×態度。依據這一公式，我們人才視野有了很大轉變，由過去“能人導向”向“品德導向”轉變，空降干部大大減少了，而老員工、基層員工提升比例大大增加了，不僅有效降低了人才波動與節約了不必要的投資，更主要的是穩定了廣大員工，凝聚了正向的工作動力。
　　
　　哲學推廣要結合人事管理
　　
　　首先用稻盛這些要求我，我自己必須嚴格要求自己，而且沒有人監督我，但是我要有表率作用，我能不能每件事做到無私，我沒有我的私心呢？老板都有私心的，我能不能做到無私呢？
　　
　　第二，共有很難。共有最難的首先要改變你的人才管理，你肯定有逐利的，你看你表面上學習了，大家都說了，一發書他都高興，看不看？看，寫心得也寫得出來，但是他做不到，你知道你身邊的人都做不到。我當時就知道我身邊很多人根本就做不到，你換不換他？他們能力很強，在那個位置也很強，首先這些能人往往會留一手。
　　
　　就可以不用你了。這一條會創造很大的阻力。但是我沒有想到這個阻力不來自于員工，來源于你身邊的高層管理人員。高層干部之所以不接受有兩個原因，一是他們是成功者，他們往往有固有的一些價值觀，因為他成功了，他覺得這個東西他不能丟掉，比如說對他們來說，如何去駕馭員工，他們有一套方法，不一定是稻盛這套方法，就是以誠相待，他有很多物質刺激，他有很多拉幫結派的手段，他認為過去很成功，這是不能變的。還有人認為，日本人行，中國的員工不能這樣，你要是中國員工把權力都給他，那肯定要亂套了，他只相信自己不相信別人，這也是他固有的一些觀念。當然包括不排除有些人在中國這個企業里面，權力高度的集中，權力集中就有很多私，首先有以權謀私的，這種以權謀私有時候很公開，有時候也很隱蔽，他用親信本身就是以權謀私，用自己的人，用朋友的事來做業務，這都是以權謀私的表現。
　　
　　他沒有辦法把業務做到全部透明公開，他不接受這個模式。所以，往往身邊受阻力的是你的干部隊伍，這個時候就看你有沒有決心了，所以實際上我們的高管人員走的比例是比較大的。
　　再加上員工對這樣一種管理的透明，我覺得就像社會一樣，老百姓要民主自由，這是天然的。你要是把權力給他，就是我們現在給員工平常自己領導的權力，我們人事已經下來了，一個總經理如果有70%的人不信任他，就必須給他調崗位。過去員工哪有這個權力。另外有些個別的領導，看到員工不順眼就經常講明天滾蛋，這樣的人也被我們辭掉了。員工覺得他的工作需要一定的穩定性、延續性，并且企業必須是他的依靠，過去只是我們感受不到，當你授予底下基層經理很大權力的時候，他會隨意說，你明天滾蛋，員工如果有這樣的威脅，他怎么敢違抗他的意思呢？
　　
　　阿米巴不神奇
　　
　　我接觸了很多一起來學的人，在北京我也是跟他們開會，大多數人有一個誤區，認為阿米巴很神奇，馬上就想利用這個東西來改變企業效益，這就是很大的誤區。阿米把不神奇，是它的哲學共有很神奇，共有哲學是很難的一件事情。第一，馬上見效這個思想是錯的。第二，你不改變自己，先改變別人是更難的，做不到的，不改變別人就是他本人都不信。
　　
　　我自己的經驗，就是不能永遠去培訓，永遠去培訓他覺得這就很枯燥了，培訓一年再一年。稻盛的奧妙之處是哲學共有和阿米巴進行巧妙的結合，他用哲學來統一思想，他用數字來統一經營，他同時又劃小核算單位，讓每一個人有經營的權力，而且經營直接用數字表現業績，我給你權力，你也不一定都做得好，可能你做得不好，做得不好也沒關系，我還培養你，我要你改進，我告訴你怎么辦。就是說基層員工不是說給他權力都做得好，所以他們的素質敬業是很有道理的，你做不好，排到最后，我也調整你的，調整你沒關系，我也是不斷的培訓員工。所以，阿米巴經營的第一目的不是產生經濟效益，做得好的就表揚，就拿獎金，不是，做得好的給他精神，給他經驗，也不是給他分得很好的獎金，做得好的公司感謝他，但是做得不好的也不是罰他，就是教育培訓他。所以，阿米巴經營的第一個目的大家還不理解，他不是為了提高效益，他是為了培養經營者。我第一目的就是使你成為一個合格的經營者，培養你，就不管你在哪里干，你都希望自己成為一個有經營能力的人才。我第一目的就是培養每一個人都能成長起來。
　　
　　當時我也在想，其實這個權力你不給UTF長，肯定要給部門經理，給總經理，只不過是過去比如說今天我這個項目開工建設需要投10個億，過去就一個人說了算，這一個人就能那么老實嗎？就能夠認真負責嗎？不也是一樣嘛，他也是會失誤的，但是現在我是把1個億的權力，可能分成了20個人管，這實際上每個人頻率起來它只有5000萬的權力了，那么總經理一個人就沒有這個權力了，他的權力全部分解下去了。當時對責任下放是有一些爭議的，但是我們想剛開始試行的時候也做了一些項目，我們帶他們去金福的無錫公司（音），到很多企業去學習，但是很大一部分他們害怕我們有沒有能力把這么多的投資權放在一個年輕的UTF長身上？我說你后面反正還要監督呢，還有造價部、還有其他部門監督嘛，那么事實證明，我們覺得這個效果還是很好的。因為只有前線的人才會知道，他們花的每一分錢都是合適的，都是應該花的，花在合適的地方。相對于過去，我們只有對花這筆錢的工程預算管得很嚴，但是對這個結果往往不好，所以就出現了工程漏水，晚交房，這些現象實際上你招投標找了一個好的隊伍來，但是過程沒有人管。現在是這樣，招投標我們仍然是通過嚴格的體系來做，比如說我要你來蓋這棟樓要一億，但是你每做一步有一個UTF長來盯著你。
　　
　　稻盛指明了另外一條路
　　
　　西方的管理也有它的可取之處，但是績效考評是短期見效快，長期見效有問題�？冃Э荚u實際上就是把獎金和效益掛鉤，它的出發點人是自私的，人是理性的，這兩個出發點。西方永遠基于這兩個，所以見效快，管理搞好了也有你一份，但是長期效益會有問題，我自己也這樣認為，完全依賴績效考核不行。所以好的管理，我不認為西方管理有問題，我后來反過來看德魯克的講話一樣的，德魯克也一樣強調領導人一樣要正直，這個領導人可以懶惰，可以能力欠缺，他和稻盛講的一模一樣，但是你這個團隊，它可以彌補你領導人的這個缺點，你不正直，風氣不好，失敗是遲早的事。但是我們過去西方也講企業文化，所以績效考評與企業文化是結合起來的，實際上沃爾瑪和奧巴武也七（音）非常重視人的培養，武也七（音）最重視的就是人力資源培養，他和稻盛講的齊心的企業就有齊心的人心不是一回事嗎？他也培訓人，只不過他能夠和品德同時都培養，他更注重能力，這邊更注重品德。所以，我不覺得西方管理就不行了，不是這樣的，它還是主流文化。但是我為什么能接受稻盛，我覺得稻盛第一源自于東方文化，和儒教文化、佛教文化完全一脈相承，中國人更容易接受它。第二，稻盛這個文化也不是多數人都能接受的，但是，稻盛的文化指明了另外一條路，就是做企業先要做好人，做好企業也能做成功，而且也能得到長久的成功，它是另外一條路。企業不僅要賺錢，而且品德也要好，我們過去我理解，所謂企業的社會責任心，就是搞慈善，敢什么事都是假的，你捐錢也是為了回報，為什么有的捐錢了大家還罵他，你還不是為了品牌為了回報，是在作秀，但如果你的企業真是一個有品德的企業，你不需要去捐錢，因為你一直是為社會做貢獻的，你做得越大越好嘛。像稻盛一樣，他的企業做了五十年一樣，在日本他也做了一些慈善的事，他這個慈善的事不是像大家那么刻意去做，他把日航救活了，他又做了KDDI（音），他一直是把企業做成一個優秀的有品德的企業，不也挺好嘛。