目前，由員工參與的所謂“自下而上的創(chuàng)新”正在引起越來越多企業(yè)的關(guān)注，國內(nèi)企業(yè)如盛大等也在嘗試這種創(chuàng)新模式。企業(yè)意識到完全依賴傳統(tǒng)的自上而下的創(chuàng)新已無法滿足市場競爭的需要。同時，全球大企業(yè)如3M多年來采用此模式成績不菲，如推出它風(fēng)靡全球的即時貼（Post-It）等。谷歌著名的20%自由時間原則也基于同樣的考量，即允許所有員工，包括前臺接待人員利用工作時間的1/5來嘗試他們?nèi)魏涡碌南敕ā?a target=_blank href='/Tag/D1C7C2EDD1B7/' target=_blank >亞馬遜也在實施這種被稱為two-pizzateam（每小組有5-7人，午餐只需兩個比薩餅）的員工自發(fā)創(chuàng)新。

    但這種所謂的創(chuàng)新模式是否真正有效則需要更深入的分析。首先要看到這種模式的局限性。以谷歌為例，雖然它產(chǎn)生了如谷歌新聞（Google News）和谷歌電郵（Gmail）等服務(wù)，但僅此而已。谷歌作為整體似乎并未因此具有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)立14年以來，它至今唯一的穩(wěn)定收入來源和設(shè)立當(dāng)初并無不同，仍然是廣告。而且谷歌近年來推出的主要創(chuàng)新產(chǎn)品如視頻網(wǎng)站YouTube，谷歌地球（Google Earth）和企業(yè)應(yīng)用軟件都來自于收購。其實，就是這種模式，首創(chuàng)者3M的高層管理人員也承認(rèn)，這種模式雖然產(chǎn)生了不少漸進(jìn)式創(chuàng)新，但在挖掘尚未完全形成但有巨大潛力的用戶新需求時則顯得有點力不從心，而一般而言，針對于這種需求而產(chǎn)生的創(chuàng)新才能夠讓一個企業(yè)具有真正的競爭力。最近的一項研究報告也顯示，實施自下而上創(chuàng)新的大企業(yè)如UBS（瑞銀）的創(chuàng)意交換平臺（Idea Exchange），百思買（Best Buy）的回彈倡議（Resilience Initiative），葛蘭素史克（Glaxo Smith Kline）的火花項目（Spark program）等既非失敗，也未成功，表現(xiàn)很平庸。

    與此同時，鮮為人知的是，這種創(chuàng)新模式暗含著若干嚴(yán)重問題。首先，員工在這種寬松的政策下，很容易喪失工作重心。谷歌內(nèi)部人員指出，這所謂的20%工作時間往往擴(kuò)展成為很多員工的120%工作時間，從而使他們偏離了自身負(fù)責(zé)項目的核心，造成了人力和資源的過度分散和浪費；其二，因為創(chuàng)意太多，人力變得太分散，再加上份內(nèi)工作已經(jīng)很重，所以，產(chǎn)生的創(chuàng)意能夠真正得到實施的可能性幾乎為零。所以，大家耳熟能詳?shù)摹癙ost-It”和“Google News”與其說是必然，不如說是特例。事實證明，自即時貼后，3M就再也沒有通過這種創(chuàng)新模式產(chǎn)生出任何真正具有影響力的產(chǎn)品，谷歌也是一樣。

    與此相關(guān)的另一個問題是，員工的積極性被調(diào)動起來后，他們提出的創(chuàng)新意見往往得不到認(rèn)可，或一個企業(yè)缺乏實施這些創(chuàng)意的能力。這種創(chuàng)意活動反而會嚴(yán)重?fù)p傷員工的工作熱情。例如在谷歌多次發(fā)生的情況是，當(dāng)員工拿到股權(quán)利益后，就攜帶自己的未被認(rèn)可的創(chuàng)意去一些如臉譜（Facebook）和推特（Twitter）等更酷更前衛(wèi)的企業(yè)任職。

    其三，與大眾觀念相左的是，管理自下而上創(chuàng)新模式其實是一件極其困難的工作。很多企業(yè)設(shè)立如創(chuàng)意平臺、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)論壇、創(chuàng)新小組等，但一般而言，員工反響平淡，收效甚微。UBS創(chuàng)意平臺（IdeaExchange）效果不佳的另一個主要原因是對這項工作的管理，如將大量員工意見進(jìn)行整理分析并給予反饋所耗費的時間和精力甚巨，讓此項工作難以為繼。

    但這些問題并非完全否定自下而上創(chuàng)新的價值。

    但如果一個企業(yè)決定要實施此模式，必須要對以下幾點有充分的認(rèn)識。其一，要有耐心并準(zhǔn)備投入相當(dāng)規(guī)模的資源和精力，而且還要有充分的耐心。寶潔（P&G）公司和殼牌石油的員工創(chuàng)意項目都花費了5到10年的精心培育才有成果。

    其二，要提供完善的平臺和管理機(jī)制，而非只是照搬3M或谷歌的15%或20%的自由工作時間。這套管理機(jī)制要明確如何激勵并方便員工參與，如何選擇評估這些創(chuàng)意并做出正確選擇，如何低成本地測試被選項目，當(dāng)創(chuàng)意被拒絕時，如何應(yīng)對員工情緒不至于讓他們喪失動力，如何獎勵員工等。最關(guān)鍵的是，如何讓這些創(chuàng)新項目運作由財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管（這是3M成功的關(guān)鍵要素之一）。另外，如何要上層的參與，指導(dǎo)并管理這些創(chuàng)意的努力方向，以保證這些想法不至于太隨機(jī)而毫無用處。

    其三，要將自上而下和自下而上的兩種創(chuàng)新模式合理整合。兩種模式各有優(yōu)劣，它們不是替代而是互補(bǔ)關(guān)系。自上而下的創(chuàng)新投入大，影響力強(qiáng)，適于在產(chǎn)業(yè)和市場動蕩變化期間大力投入，以求影響市場發(fā)展的進(jìn)程。而自下而上的創(chuàng)新在生成多元化的創(chuàng)意時具有優(yōu)勢，而且它更適用于進(jìn)行漸進(jìn)式的服務(wù)，管理和流程創(chuàng)新等。成功的企業(yè)如3M，保潔和惠而浦（Whirlpool）等都善于結(jié)合兩者以取得創(chuàng)新的廣泛成功。

    最后當(dāng)然也是最重要的是要建立一個相應(yīng)的創(chuàng)新文化，一種真正讓所有員工參與的，不求速效，不浮躁，沉穩(wěn)而成熟的創(chuàng)新文化。如豐田在一年內(nèi)竟實施了員工提出的9萬條創(chuàng)新想法。它就具有這種沉穩(wěn)堅忍的創(chuàng)新文化，即以每天為單位來持久不斷地改善現(xiàn)有的產(chǎn)品性能及生產(chǎn)的方法。這也就是豐田賴以成功的凱增創(chuàng)新原則（kaizen），這才是自下而上創(chuàng)新的真正典范。

    其實，正如流行的口號所說，創(chuàng)新是5%的靈感，95%的汗水。一般而言，大公司并不缺乏創(chuàng)意，而是缺乏時間、資源和堅韌不拔的精神來將它們一步一步轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。當(dāng)前中國的企業(yè)應(yīng)該著重培養(yǎng)堅定、穩(wěn)健的創(chuàng)新文化，建設(shè)完善合理的創(chuàng)新管理體系，同時大力進(jìn)行自上而下的對核心技術(shù)的研發(fā)。這種自下而上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)不能是雪中送炭，而只能是錦上添花。