第一個失誤是：對高利潤率和“溢價”頂禮膜拜，這無疑也是最常見的失誤。20世紀(jì)70年代幾乎垮臺的施樂公司，就能最好地說明這種失誤的后果。在發(fā)明復(fù)印機（在工業(yè)史上能在短期內(nèi)取得巨大成功的產(chǎn)品可謂鳳毛麟角）后不久，施樂就開始給復(fù)印機增加一個又一個功能，每一個功能都會帶來最大的利潤率，都會抬高復(fù)印機的價格。施樂的利潤節(jié)節(jié)攀升，股票價格也居高不下。但是絕大多數(shù)的消費者只需要一臺功能簡單的復(fù)印機，他們越來越多地準(zhǔn)備購買施樂的競爭對手的產(chǎn)品。當(dāng)日本的佳能（Canon）公司生產(chǎn)出這種復(fù)印機時，它立即占據(jù)了美國市場。施樂僅能勉強度日。
　　
　　與第一個失誤（即對高利潤率和“溢價”頂禮膜拜）密切相關(guān)的是第二個失誤：給新產(chǎn)品確定錯誤的價格，即按“市場能夠承受的價格”銷售新產(chǎn)品。這樣做也會為競爭對手創(chuàng)造毫無風(fēng)險的機會。即使產(chǎn)品受到專利權(quán)的保護(hù)，這也是錯誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競爭對手會想方設(shè)法繞過保護(hù)措施最嚴(yán)密的專利。
　　
　　第三個致命的失誤是：成本推動型定價策略。唯一起作用的是價格推動型成本計算模式。大多數(shù)美國公司和實際上所有的歐洲公司，在定價時都以成本為基礎(chǔ)，然后乘以一個利潤率。在他們推出產(chǎn)品之后，他們不得不開始降價，不得不投入巨資重新設(shè)計產(chǎn)品，不得不承擔(dān)損失，而且他們常常因為定價錯誤而不得不放棄一個非常好的產(chǎn)品。他們的根據(jù)是什么？“我們必須收回成本，必須賺錢。”
　　
　　第四個致命的失誤是：在昨天的成績的基礎(chǔ)上錯失明天的良機。正是這個失誤讓IBM陷入困境。IBM的失敗也是由于它的獨一無二的成功造成的，這顯得自相矛盾：當(dāng)蘋果公司在20世紀(jì)70年代中期生產(chǎn)出第一臺個人計算機時，IBM幾乎在一夜之間趕了上來。這個壯舉實際上與現(xiàn)在的每一個人對該公司的所有看法都顯得風(fēng)馬牛不相及，他們認(rèn)為IBM“保守”并具有“官僚作風(fēng)”。但是，在當(dāng)時，當(dāng)IBM在新興的個人計算機市場取得領(lǐng)先地位時，它讓這個新興的和保持增長的業(yè)務(wù)從屬于老的搖錢樹——大型計算機。
　　
　　第五個致命的失誤是：創(chuàng)造問題孳生的土壤，扼殺機會生存的環(huán)境。多年以來，我一直希望新的客戶告訴我誰是他們公司表現(xiàn)最優(yōu)異的員工。然后，我問：“他們的任務(wù)是什么？”表現(xiàn)好的人幾乎無一例外地接受處理問題的任務(wù)——如經(jīng)營業(yè)績下滑的速度超乎想象的老企業(yè)；被競爭對手的新產(chǎn)品淘汰的老產(chǎn)品；過時的技術(shù)——如市場已經(jīng)被數(shù)字交換機占領(lǐng)的模擬交換機。隨后，我問：“那么誰處理機會？”人們幾乎總是對機會不管不問，任其自生自滅。