中國的經銷商群體只能說是多而不強、多而不大，找個一、二十個平方的門面，進一點貨回來，就算是一個店面開張了，如果再接一個產品做該地的代理商，就成了真正意義上的經銷商，這樣的經銷商在中國經銷商群體里面高達80%以上，所以說是多而不強、多而不大。也有從夫妻檔做到大公司的，就算這樣，這類經銷商也是跟隨廠家的品牌在當地崛起而崛起的，很少有廠家不發展，憑經銷商一己之力帶動廠家走上快車道的。
　　
　　當經銷商發展到一定程度后，有了一定的資本積累，在當地行業里面也有了一點影響力后，經銷商再往上走就要學會做好三、五年的中長期規劃，沒有目標就沒有發展的動力。更有許多經銷商是被動應戰，廠家今年給到的任務就是自己今年的規劃，根本不考慮后續的發展事宜，也導致自己的市場越來越被動、生意也越來越難做。經銷商究竟該怎樣做好自己的三、五年規劃呢？
　　
　　一、樹立遠景
　　
　　經銷商的發展遠景是什么？公司未來要做成一個什么樣的公司？這些首先要明確。明確了遠景，三五年的中期目標才能夠確定。相對來說做當地行業內前三名的目標對經銷商來說是一個比較容易實現的目標，只要選準品牌，操作上不犯原則上的錯誤，這個目標的實現就比較快。
　　
　　另外，遠景要讓公司里的每一個同事都知道，更要將每年的發展及時與大家分享，讓全體同仁明白每年的發展在向遠景靠攏以提升大家的積極性。要不你說你的愿景，其他人覺得事不關己，那是老板一個人的事情，這種遠景制定出來就有點虛，屬于自彈自唱。遠景還要與全體同仁的利益掛鉤，明確告知其實現后給到大家帶來的利益是什么？毛主席領導農民搞革命，初期愿景很簡單，“打土豪，分田地”；到后來不與蔣介石搞和談，要保衛勝利果實時就說“打過長江去，解放全中國”。經銷商做遠景規劃時同樣需要給到自己的員工非常明確的利益點。
　　
　　二、與廠家同步
　　
　　經銷商做三、五年規劃還要考慮與自己經銷品牌的廠家三、五年規劃同步。廠家的三、五年規劃是什么？對自己經銷的品牌有些什么要求？對自己所在市場有些什么規劃和要求？廠家的規劃可以跟駐地經理溝通，也可以跟廠家高層溝通。步調一致，你的動作就不會滯后，當然也不會過于超前浪費自己的子彈。
　　
　　有些經銷商同時代理好幾個廠家的產品（或品牌），這個時候經銷商做規劃時就要綜合考慮不同廠家的三、五年規劃是什么？將這些規劃匯總后結合自己公司的實際情況拉總來做。而對于自己買斷的產品或者有自己生產廠家的經銷商而言，規劃的出臺還要考慮自有廠家的遠景規劃。
　　
　　如果經銷商自身能力有限，完全可以邀請廠家的駐地經理幫助自己一起來做三、五年規劃，借助廠家經理嫻熟業務技能提升自己公司的綜合管理和業務水平。
　　
　　三、培養人才
　　
　　公司要發展，經銷商要做大、做強，人才儲備、培養和引進計劃要與三、五年規劃同步。有些經銷商口號喊的很響，我三年內要做到所在市場前三名、甚至有更多更響亮的口號，可逆一到他的公司轉上一圈就會明白他純粹就在喊口號，說得不好聽一點，這兩句口號喊得也讓人心虛，笑掉大牙。
　　
　　夫妻檔、光桿司令、兩三個人動輒就要怎么怎么樣？換做你你會信嗎？
　　
　　人才的培養有階梯性，對經銷商來說更要學會分流自己的財富，給到員工適當的股份。經銷商的員工一般來說整體素質不高，尤其是初創業階段的員工，但不代表這些人不能做事，我們總說合適的人放在合適的崗位上，如果是有高素質的人才一般都被大公司招走了，這是人性使然，怪不得別人。但經銷商自己請的這些人因為每天要與終端打交道、與批零網點打交道，請那些高學歷的人來工作不會穩定，一般是作為跳板。但不代表經銷商請的這些人就不要發展，人家也要吃飯、也要養家糊口，經銷商如果不能給到他們好的發展空間，這些人遲早會走人或者自己創業，這是經銷商員工的普遍規律。
　　
　　經銷商的人才培養怎樣才能符合自己的遠景規劃，跟上公司的發展步伐。我認識的兩個經銷商他們都有自己不同的做法。一個是觀察自己員工的品行和努力程度，如果覺得自己沒看走眼就將公司某個產品（或品牌）的運作交給該員工，讓該員工持一定的股份（第一年一般不超過10%，但不需要員工出股份錢，得干股分紅）以此提升員工的積極性，薪酬待遇仍然維持不變；另一個就是將自己帶了幾年的員工向自己經銷品牌的大公司推薦，讓他們成為大公司的城市經理以獲得更好的收入回報，也算員工為自己服務幾年的一個回報。對于那些不能推薦到大公司去的員工他就鼓勵員工創業，他提供創業基金（一般是將其公司的產品賒銷給該創業員工），待員工創業走上正軌后再慢慢收回賒銷貨款。
　　
　　不管哪種方式，員工如果認可，他的心思就會在公司里，經銷商的發展也會很順利，但如果經銷商不知道走這條路，你的發展一定會碰到天花板，突破不了那個瓶頸。
　　
　　四、學會分拆
　　
　　經銷商做大后還有一個方式就是要學會分拆，你的規劃里面沒有分拆，公司的發展就會固化，一旦固化形成固有的模式，天花板就很難得到突破。
　　
　　經銷商的產品多、團隊人員也不斷擴大，哪個產品會異軍突起？哪個人才更能擔負起產品和公司發展的使命？這不但需要經銷商有識人的眼光，還要給到不同人員的實踐平臺才能檢驗出來。這個時候將產品進行拆分、將部門進行拆分，形成不同的項目、不同的推進部門，經銷商要做的就是去考核哪個部門跑得快？哪個項目最有潛力？
　　
　　有個經銷商做得很大了，因為手上的產品多又加上有自己的工廠，為了管理好這個團隊，激發團隊的信心和斗志，他將工廠部分剝離出來成立單獨的營銷公司負責全國性運營推廣；將啤酒和飲料合并成一個獨立的銷售部門；其運作的保健酒也是單獨由團隊操作，目前已經成為當地銷售份額最大的保健酒品牌；2010財年，該經銷商進軍自己不是很擅長的白酒領域，為了凸顯白酒項目的重要性，在引進專業人才后又單獨組建了白酒運作項目。現在，這個經銷商的年銷售額已經超過了十億元，比一般的所謂廠家還要做的大、做得強。試想一下，如果這個經銷商沒有超前眼光，不將自己的業務進行拆分交給專業的人才運作，他要做這么大也是很難的。同時，其遠景規劃也做得好，拆分是在其三五年規劃里面的一個分支。以其10財年單獨組建的白酒項目為例，其三年規劃是實現所代理白酒品牌過億元的銷售，打造一個未來為公司帶來贏利新增長點的項目。
　　
　　五、明確責任，強化考核
　　
　　許多經銷商做規劃時，規劃寫得很好，洋洋灑灑寫了很多頁，目標也很明確，但怎么看都覺得這個規劃只是一個規劃而已，離目標的實現很遙遠。
　　
　　經銷商不要忘記一個最簡單的道理，我們做規劃的目的就是為了實現目標，規劃最終是要落地的。怎么落地？要明確每一個目標的具體責任人，要有明確的考核獎勵機制，而且這種獎勵還要足夠激動人心，處罰達到正確的負激勵效果。
　　
　　所謂“重賞之下必有勇夫”，要想團隊的執行力到位就要拿出足夠團隊自主行動的激勵措施出來。什么叫執行力？有人說，你想執行就會有執行力。怎么樣才能讓您想呢？這就是激勵機制的作用了。考核就是要讓激勵措施落實，讓真正實現規劃的人得到好的結果好的激勵，讓那些沒有能力實現規劃目標的人得到不好的結果、得到負激勵。
　　
　　經銷商的規劃前期如果看不到更遠的未來時也不妨把目標調低一些，或者先做好年度規劃，一年一步腳印實現了目標，做遠期規劃信心就會更足，也會逐步知道自己未來究竟需要什么？未來的發展方向什么？有哪些機會點是可以嘗試的。
　　
　　最后想說的就是沒有規劃的經銷商就算懵懂做大了基礎也會不牢，一旦自己代理的產品出現危機，前期辛辛苦苦構建起來的網絡、生意規模也許就會煙消云散。因為市場怎么起來的你不知道，市場怎么掉下去您就更不知道了。因此，明確你的目標，為實現目標而努力奮斗你的公司才會基業長青、活力常在！