在過去的十年里，零售商品牌得以迅速發展，但也導致它們有了趨同的競爭力。現在，零售商品牌和國際品牌開始交戰，為了爭奪同一群消費者口袋里的錢。這聽起來有點矛盾，但是盡管競爭激烈，兩者在未來能否良性發展，不僅取決于它們在各自的領域如何界定、形成核心競爭力，還取決于它們如何管理好雙方的戰略合作關系。　　

　　在重疊的市場上短兵相接

　　在21世紀初期，零售商品牌帶來了零售行業的第二波高潮，為之前許多未知的領域提供了絕妙的發展機會。從2005年到2009年，零售行業的銷售額年均增長率為0.5%。當時零售商品牌成為經濟困難時期實用、實惠消費的標志品牌。但是從2010年開始，由于經濟復蘇，市場出現了新的情況。到了2011年，零售商不得不重新考慮自己的品牌組合戰略，以便讓自己保持競爭力。因為如今消費者在考慮選擇某個品牌時，不僅考慮品牌價值，同時比較品牌獨特的個性、可識別的標志以及是否有某些方面的實用性。

　　雖然就美國市場而言，零售商品牌的增長與日俱增，其增長速度幾乎是國際品牌的兩倍。但經濟形勢緩和后，市場的非理性繁榮開始趨于理性。之前，雄心勃勃的零售商品牌穿著華麗的外衣，把市場粉飾成繁榮盛世。此后，它們的真實情況暴露出來。零售商很快就明白了，漂亮的貨架和川流不息的人流并不能抵消哪怕一小部分營銷預算，自己難以完成銷售目標。

　　事實上，在逐漸復蘇的市場上，國際品牌正開始收復之前喪失的一部分市場份額，這就意味著零售商品牌如果想表明自己有令人信服的價值，仍有很長的一段路要走。與此同時，大多數零售商品牌，即使是定位于較高價位的品牌，都缺乏令人信服、可靠的品牌主張，無法與歷史文化深厚的國際品牌抗衡，因為國際品牌一直在努力贏取客戶的心智，強化自己品牌獨特的意義以確保自己擁有競爭力。

　　隨著經濟衰退期結束，消費者的購物習慣和對品牌消費的態度正在發生改變。而這種轉變給零售商和國際企業的競爭造成了沖擊，因為它擴大了兩者之間必須短兵相接的市場重疊領域。　　

　　國際品牌反擊

　　在美國，消費者正在逐漸接受零售商品牌，但是接受的程度遠不及歐洲消費者。英國最大的零售商品牌特易購（Tesco）和瑪莎百貨（Marks&Spencer）依靠“多品牌組合”（Branded House）優勢極大地提高了自己的效率，推出了一系列護膚和有機食品品牌。

　　一些有雄心壯志的零售商，譬如塔吉特（Target）、食品全食超市（Whole Foods）和西夫韋（Safeway）已經成為市場領先者，因為它們實施了階梯性差異、跨產品目錄的多品牌組合戰略，推出了溢價超市品牌“阿徹農場”（Archer Farms）、“365每日超值”（365 Everyday Value）和“正確飲食”（Eating Right），這些品牌吸引了越來越注重生活方式的消費者，滿足消費者尚未被滿足的需求。對于零售商而言最重要的一點是，要持續、密切觀察市場，填補國際品牌由于創新不足留下的市場空白。

　　特易購：該零售商的目錄商品中超過70%是自有品牌商品，包括所謂的好產品（Good）、更好的產品（Better）和最佳產品（Best）自有品牌組合。它的銷售額高出行業平均水平50%，這讓它能夠獲取更多的利潤。

　　食品全食超市：該零售商提供階梯性差異化的自有品牌產品，包括推出健康食品“365每日超值”和“265每日超值有機食品”（265Organic Everyday Value）產品線，以及“全食食品”系列—提供精致的手工食品或小批量的特色食品。

　　它銷售帶有自有品牌標識的各種目錄產品，從冷凍食品、營養品到洗發水、零食等。

　　西夫韋：該零售商擁有注重生活方式的自有品牌“O有機食品”（O Organics）和“正確飲食”，它們已經成為同類目錄商品品牌中銷售力最強勁的品牌，甚至通過其他零售渠道銷售。

　　在歐洲市場，由于零售商品牌擁有很高的市場滲透率，因此國際品牌開始反擊，在研發上投入巨資，以便依靠創新確保自己的競爭力。而美國的國際品牌也必須采用這種方式保持自己的領先地位。　

　　對于國際品牌而言，只要能充分利用自己的研發優勢推出新產品，就可以將零售商創建自有品牌的機會最小化，并減輕對零售商的依賴程度。在創造、滿足消費者需求上，國際品牌必須比零售商做得更出色，要了解消費者的購買動機和購買行為習慣，發現市場空白，提出令人信服的品牌主張以滿足未被滿足的需求。最為關鍵的一點是，創新工作不能犯低級錯誤，而且創新力度必須很大，必須以前所未有的速度開展工作，讓零售商無法模仿，至少是難以模仿。

　　寶潔（Procter&Gamble）：寶潔借用玉蘭油（Olay）品牌資產，為洗碗肥皂Dawn提出了一個獨特的品牌主張，實現了產品差異化，得以和細分市場上的對手競爭。雖然洗碗肥皂品牌都宣稱自己的產品“呵護雙手”（Gentle on Hands），然而Dawn借用玉蘭油的品牌效應，為產品贏得了可信度，讓自己的產品在同質化競爭中脫穎而出。

　　Swanson：該罐頭品牌采用可開合的容器包裝食品，取代之前的罐頭包裝，讓消費者食用時更加方便，同時更方便保存吃剩余的食品，減少浪費。雖然這種包裝看起來很簡單，但事實證明，消費者樂意為這種新包裝支付更多的費用。

　　McCormick：該食品調味品牌傳達的信息是：如果有合適的工具，不需要太多的幫助，家庭廚師的烹飪水平可以媲美美食家大廚。它投入資金改進產品的結構設計，為自己的產品裝上調味品研磨裝置。而零售商很難對自己的自有品牌進行類似的創新，由于規模較小，他們無法通過規模效益獲取更多的收益。　　

　　零售商品牌延伸

　　雖然對于食品或其他一般商品，消費者比較容易接受零售商品牌，但如果零售商以自有品牌的方式涉足高級產品，譬如高級護膚品，那么消費者比較難以接受。

　　沃爾瑪（Walmart）：2010年10月，沃爾瑪停止開展Project Impact活動，此項活動開展了將近兩年，目的是拓展自有品牌的品類，壓縮國際品牌單一貨品的比例。2009年，由于高估了自有品牌的實力，沃爾瑪對自有品牌Great Value進行延伸，推出幾個系列的自有品牌，采用新的包裝和廣告標識，在自己的商店中，替代知名的國際品牌產品。Project Impact活動開展后，未能為沃爾瑪帶來預期的銷售額，它不得不限制自有品牌產品，以便留住消費者。其中重要的原因，是沃爾瑪違背了自己的品牌承諾，即沃爾瑪是為消費者提供低價位商品的品牌。　　

　　沉浸式消費體驗

　　為了實現更大的差異化，有進取心的零售商必須對關系母品牌建設的品牌開發項目進行投資，關注商店環境設計、過道促銷、優惠券組合、商品捆綁銷售，而相關的專家調研和市場情報也可以幫助零售商推出更多引人注目的產品，并與顧客建立長久的關系。

　　CVS：該化妝品零售商品牌的保健和美容品牌組合包括一系列溢價產品，譬如抗衰老的礦物質化妝品、高級肌膚專業護理等。此舉幫助它打開了市場，其市場業績與一些領先的國際化妝品品牌歐萊雅（L''Oreal）、愛微諾（Aveeno）不相上下。2008年11月，它推出Beauty 360，這是一個具有革新創意的高檔零售商品牌。

國際品牌必須專注于為自己的品牌灌輸一種真正有創新意義的文化，讓自己的品牌實現更大的差異化，保持競爭力。國際品牌應該更好地利用自己的品牌地位和廣闊的關系網，更好地傾聽客戶的意見，了解他們的需求。通過開放、創新的流程，國際品牌能夠更快地辨別市場發展趨勢，洞察市場變化，最終成為更強大的品牌。

　　寶潔：2011年，寶潔加大了產品的創新力度，將營銷預算的30%用于開發新產品和改進現有產品，這項大規模的創新工作是通過其合作、開放的項目“聯接+開發”（Connect+Develop）開展的。“聯接+開發”項目從2001年起開始執行，十年后的今天，寶潔50%的創新來自于外部合作。

　　因此，那些缺乏顧客忠誠度、信譽度和資源的零售商必須讓自有品牌給消費者帶來與國際品牌相似的沉浸式消費體驗。　　

　　合作的力量

　　零售商品牌和國際品牌必須做出兼顧價值和帶給消費者興奮點的品牌承諾，才能贏得消費者。未來，這兩種品牌的成功與否取決于它們如何提升自己的能力，以及它們合作的能力。與國際品牌建立戰略合作伙伴關系，將有助于零售商將自己的資源聚焦于核心戰略產品目錄，改進店內的購物體驗并為購物者提供整體性的解決方案。而國際品牌依靠零售商，可以更好地了解購物者需求，改進產品，專注于滿足消費者需求，讓自己的產品和品牌在相關領域實現更大的差異化。

　　尼爾森（Nielsen）前不久發布的一項報告指出，只有20%的國際品牌認為與零售商合作可以為自己帶來更大的發展潛力。尼爾森對市場潛力巨大的國際品牌市場活動進行研究，發現它們有一種傾向，即在尋找零售商合作時會撒更大的網：50%的優勝企業尋找10個或更多的零售商作為潛在合作伙伴，對比之下，非優勝企業中只有22%的企業會這么做。此外，優勝企業更看重銷售利潤和強勁增長前景的雙向指標。

　　食品生產商Campbell和零售商克羅格（Kroger）合作，以便推廣自己的簡單飲食（Simple Meals）理念，就是因為考慮到克羅格自己的商業戰略相似：為忙碌的消費者提供革命性的快食解決方案。

　　而國際消費品巨頭金百利（Kimberly-Clark）與研究機構Red Dot Square Solutions合作開發了一套虛擬現實技術，這套技術現在已經被沃爾瑪、CVS等零售商采用，它可以幫助零售商虛擬商店環境，為消費者提供更好的購物體驗，以及制定有效的產品捆綁銷售策略。

　　通過跨行業、跨品類合作，零售商和國際品牌能夠為消費者提供整體性的解決方案，不僅拉動銷售額，而且可以提高零售商和國際品牌的價值。基于購物者的生活方式制定整體性的解決方案，有助于國際品牌和零售商吸引細分客戶，實現雙贏。