如何建立企業內部引力場
　　
　　企業如果機制完善，那么內創業制度的確可以為企業長遠發展帶來非常正面推動力，這一點在日本經營之神稻盛和夫的案例中能得到充分體現。
　　
　　稻盛和夫一生創建了兩家公司（京瓷公司和日本第二電話電信公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強。而談及如何創下這一神奇記錄的秘訣，稻盛和夫的其中一個解釋，就是他本人所獨創的“阿米巴”經營哲學：將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。
　　
　　但稻盛和夫不是神，一味迷信“日本經營之神”的話，并不能讓你的企業也創造神話。推行內企業制度的企業，一定具備足夠強大的引力場，也就是企業集團群強大的文化價值觀、完善的管理制度、通暢的人才培養甄選機制等，否則，一顆顆小太陽燃燒起來，輕則脫軌而去、重則焚盡一切，變成企業集團群的一顆顆定時炸彈，引發一場又一場的災難。
　　
　　在這方面，一個著名的案例就是發生在聯想早期的“孫宏斌事件”。
　　
　　孫宏斌在進入聯想后，很快展現出了自己的才干。
　　
　　在他的努力下，他所負責的聯想企業部，很短時間內就建立了13個獨資分公司，營業額達到了2400萬元。
　　
　　由于業績突出，最開始的時候，柳傳志對孫宏斌非常器重，在每次孫宏斌因為業務權限問題，與那些創業元老產生沖突之時，柳傳志都是站到了孫宏斌一邊。愛才心切的柳傳志甚至為了幫助孫宏斌糾正自己山西口音的問題，專門督促他每天講一個故事以提高自己的語言表達能力。
　　
　　可這種局面卻隨著孫宏斌逐漸顯露的獨立傾向而發生了反轉。在孫宏斌主導的聯想企業部出了一份專門的《聯想企業報》，在報紙頭版刊登的《企業部綱領》里，竟然明確提出“企業部的利益高于一切”，以及企業部經理擁有“分公司經理任命權”等條文。
　　
　　這種明顯的“山頭主義”傾向，讓視聯想如生命的柳傳志感到非常不安，在通過正常溝通不能取得實際效果之后，柳傳志為了防止公司出現財務失控狀況，最終不得不采取果斷措施將孫宏斌送到了監獄。
　　
　　這一案例充分說明了，企業推行內部創業制度時，建立一套完整的企業運作機制的重要性。
　　
　　創新資源有效化
　　
　　對美的而言，銷售額超1000億，這僅僅只是一個新的起點。在接下來，美的要做的更多，還是如何在下一個40年延續以往持續穩定的高增長，并始終保持企業的青春與活力，真正實現把自己鍛造為一個世界級的基業長青型企業的偉大目標。要實現這一目標，美的要付出的心血與努力，絕對不會少于過去。美的需要做的事情，還是離不開世界級人才的吸納或培養，以及世界級管理方法與文化理念的進一步提煉與升華。
　　
　　在截止到2010年10月，美的集團成功實現銷售額超1000億元目標之后，美的就已經明確提出了自己的“十二五”規劃：到2015年，將實現銷售收入2000億元，力爭進入世界五百強。
　　
　　從目前發展態勢來看，美的要實現這一目標并不十分困難。截止到2011年10月，美的銷售額已經達到了1298億元，并很有希望在2011年超越1500億元這一道大坎。這也就意味著，相比于業績增長這一看得見的目標，美的集團應該做的更多事情還是健全內部管理與運營機制，為未來更長遠持續增長打下更堅實基礎。
　　
　　但在宏大的規模之下，美的感覺到了潛伏的危機。這一挑戰的主要體現就是企業在做大了之后，前期主要貢獻者在物質獎勵與職位晉升方面都獲得了足夠回報，功成名就的事實必然會削弱本人進取心與創新源動力，使得整個企業開始出現官僚化所帶來的種種不良影響。
　　
　　在這一階段，過去被證明行之有效的事業部制開始出現局部失靈的狀況。而這種狀況產生的根本原因就是，企業在各個業務領域占據行業領軍地位之后，生存危機感減少，各事業部門由于長期擴張所帶來的內部溝通不順暢的負效應開始積累沉淀，使過去由規模生產所帶來的成本優勢，逐漸被組織官僚化所產生的規模不協同效應所取代。此時，“大企業病”主要特征可以用一個詞來概括，那就是“僵化”。
　　
　　雖然目前美的“大企業病”癥狀并不明顯，但已經引起了很多人的重視，而美的要解決這一問題的辦法似乎也很明確，那就是推動企業由事業部制向內部創業制的升級。
　　
　　從方向上看，美的選擇建立并健全內部創業機制以防止企業走向由官僚化而帶來“大企業病”危機，這是一個非常明智的選擇。然而，真正在實行過程中，美的如何真正將內部創業機制落實到位，卻還是將遇到不少挑戰。而其中最大的挑戰來自于在推行內部創業機制后，如何將更加分散、獨立與扁平化的小組織之間所積累起來的創新資源有效整合起來，促使這些創新資源能夠聚合成整個公司不可替代的長期核心競爭力。
　　
　　從美的推行事業部制的經驗來看，美的已經儲備了足夠多優秀職業經理人資源，這些職業經理人他們已經具備了超強的戰術執行力，能夠在特定業務領域，用最便捷高效的辦法實現既定的業績目標，但是對于如何激發員工的創業意識，提升員工創新能力方面，還有很多可以提高的地方。
　　
　　目前，美的在二級集團負責人的企業家精神方面培養方面，已經取得了實際成效，但是在事業部層面要推進領軍者由職業經理人向內部創業者的轉型與過渡方面還是會遇到一些阻礙。雖然，在事業部層面，還沒有出現明顯的“諸侯主義”與“山頭主義”跡象，但部門與部門之間因為內部競爭而產生的部門“本位主義”還是有是有所顯現。
　　
　　美的要解決“本位主義”帶來的部門協調問題，一個很重要需要解決的問題就是要調整內部競爭機制，由現在相對封閉式內部競爭機制轉型為相對開放式內部競爭機制。要建立這一開放式競爭機制，有三個方面可以考慮，第一個方面是在部門考核機制上，應該在注重營業額、利潤、市場份額這些可量化目標之外，還要開始注重能反應部門長期競爭力相關的非可量化目標；第二個方面就是要培養部門負責人整體觀與全局觀，培養他們多元化思維能力，并給他們更多、更大的自主決策空間，并鼓勵他們以更加主動態度去漸進式嘗試新興領域；第三個方面，則是要在各部門做各種創新嘗試時，要有專門的部門對他們創新嘗試過程中可能占用的資源進行跟蹤評估，并考慮如何將這些分散創新資源有機組合起來。
　　
　　總而言之，美的要在推行內部創業機制取得成功，如何使企業內部沉淀下來的創新資源被有效開發是其中一個關鍵。