今年年初的時候，我在做組織架構的調整時，把市場上部份區域的負責人對調了一下。每個人在心理上對自己的“舒適區”都有一定的依賴。因此，離開自己一手做起來的市場，這些區域的負責人多多少少都有點不舒服。之所以有這樣的調整，是希望他們不要只在自己那一畝三分地里吃老本，新的市場好比新的戰場，有更大的空間讓他們來立新功。如今一晃半年過去，市場調動也初見成效。有趣的是，明明是同一片市場，在這個人手里的時候是一片鹽堿地，到那個人手中卻變成了一片花田。我越發地覺得，于市場而言，起關鍵作用的是人。但凡發展狀況好的市場，都是由聰明人下笨功夫做出來的。
　　
　　一個人是否聰明，要看他做人做事的方法。我個人對聰明的人的定義是：做人正，做事奇；做人柔，做事剛；做人天真，做事世故；做人誠懇，做事精明；做人懂得后退一步，做事明白前進一步。
　　
　　笨功夫就是腳踏實地的執行力，是一種在終端市場“頭拱地”的實干精神。組織建設要下笨功夫，用一點一滴的小事去凝聚人心，使團隊具有向心力。網絡建設要下笨功夫，一個網點一個網點地填補空白市場，通過精耕細作建設自己的陣地。政策制訂要下笨功夫，針對市場宏觀的大方向和微觀的細節的變化，以及競爭對手的最新動態，制訂出相應的政策來應對。終端促銷要下笨功夫，活動一場接著一場做，不停地在終端營造品牌的聲勢。客戶服務要下笨功夫，錄入每一位用戶的檔案，回訪每一位用戶對產品的使用體驗。產品線狀況要下笨功夫，記牢每一種產品的性能與特點，在腦袋里形成品牌的產品全景圖。
　　
　　我們有一位大區經理，是“聰明人下笨功夫”的典型。他是個聰明人，運作市場比較有思路，有一套自己的“魚網理論”：先在市場散大網，網大魚；幾網過后，大魚網得差不多了，就將網眼縮小變密，開始網小魚。笨功夫他也做得很足。每每市場要出新政的時候，他總會親自與所在區域的每個經銷商提前進行溝通，跟經銷商們探討當下行業的最新發展態勢，以及應該如何應對可能發生的危機。向經銷商解釋為什么采取這樣的對策，說明如果現在還為時尚早，那么在不久的將來也一定會這樣做。每個經銷商的思想工作都做好以后，當政策真正開始執行時，經銷商的說服工作就變得非常容易。因為他早已為政策的宣貫作好了鋪墊。同樣的政策，在不同市場的執行狀況卻大不相同，根源就在于之前的笨功夫有沒有做足。今年上半年，這位大區所轄區域有位縣級經銷商，只用了不到半年的時間，銷量就突破了一千萬。這個經銷商代理我們的品牌已經有十個年頭了。十年來他一直在當地為品牌的渠道和促銷做各種鋪墊，今年加大活動力度后，銷量一下子就有大規模提升。十年的笨功夫，才積累成了今朝的一次質的飛躍。像這個大區經理和這位經銷商這樣既聰明又肯下笨功夫的人，是企業的財富。
　　
　　有的人自恃聰明，卻不愿意下笨功夫。因為自覺對市場已經了然于心，所以將市場沒有起色完全歸因于各種客觀條件。他們在匯報工作的時候，特別喜歡強調當地氣候如何如何不適合安裝太陽能熱水器，或者當地經銷商如何如何不合作，總之就是一切都是外界的不是，沒有自己的過錯。這樣的干部往往會在企業的發展中被漸漸淘汰，即使不被企業主動淘汰，也會被市場被動淘汰。
　　
　　有的人倒是愿意腳踏實地下笨功夫，但是腦袋不靈，不知道市場的首要問題在哪里，也就無法將各種問題先排好優先順序再一一解決。他看似勤勤懇懇，每天加班加點熬夜苦思。但這種類型的人很容易被市場上的小問題絆住，糾結在一個不重要的環節上耗費大量時間與精力，錯失解決關鍵問題的時機，影響市場的發展。這樣的干部需要在肯定其付出的基礎上加以引導，才能更好地為企業所用。
　　
　　最后一種是既不聰明也沒下笨功夫的人，我形容他們是“笨人下看似聰明的功夫”。平時在給干部開會的時候，我常常把有啟發性的文章與他們一起分享，結合自己的經驗去談一些感受，為干部在精神層面作出引導。最近我聽說，有的干部也模仿我的這種作法，開會只讀讀文章，不講市場作戰規劃，也不培訓市場作戰經驗。這就完全成了東施效顰，看似是在給下屬精神指引，其實是在圖省事。這樣的干部，通常是企業首先淘汰的對象。
　　
　　常常有人會被指“太聰明”，之所以前面加個“太”字，恰恰是因為不夠聰明，沒聰明到做事的層面，下笨功夫把事情做出來。聰明人下笨功夫，鹽堿地也能開出玫瑰花來。市場如此，其它的事情又何嘗不是呢。